Grywalizacja w onboardingu. Albo po polsku: Nikomu się nie chce gadać z nowym.
8 - 8Udostępnienia
W ramach absurdów organizacyjnych wyższego rzędu pora przyjrzeć się stosowaniu w firmach grywalizacji, która, można odnieść wrażenie, już trochę okrzepła jako idealne rozwiązanie angażowania pracowników młodszych generacji (i nie tylko).
Kilka słów o tym, czym grywalizacja jest: w skrócie i bardzo ogólnie polega ona na wykorzystywaniu mechanizmów z gier do modyfikowania zachowań ludzi, budowania ich zaangażowania itp. Cały myk polega na dostarczaniu nagród / gratyfikacji (np. wirtualnych odznak) za zdobywanie kolejnych poziomów wiedzy lub umiejętności (na przykładzie onboardingu: wdrażaniu się w kolejne arkana funkcjonowania organizacji). W myśl zasady: ośrodek nagrody syty – pracownik zaangażowany i odpowiednio funkcjonujący. Jeśli komuś kojarzy się to ze znanym już dążeniem do zhackowania pracownika, to kojarzy się bardzo dobrze.
Na wstępie muszę jednak zastrzec: grywalizacja we wdrażaniu nowych pracowników jest skuteczna.
Jeśli firmie zależy na szybkim przeszkoleniu pracownika, który będzie wykonywał proste operacje, pracował na bazie algorytmów, i to wszystko będzie wykonywał w milczeniu, nie zaznaczając specjalnie swojej obecności, a po 8h zabierze się do domu i w sumie firmie wszystko jedno, czy następnego dnia wróci, to na pewno osiągnie efekt i na pewno zaoszczędzi na tym sporo czasu i pieniędzy.
Tak więc, jeśli chce mieć pracownika-robota, nie powinna się specjalnie zastanawiać, tylko brać, ale od razu powstaje pytanie, czy już lepiej jednak nie zainwestować w maszynę? Nie je, nie pije, nie śpi, nie brudzi, nie marudzi – same plusy!
Schody się zaczynają, gdy firma ma nieco bardziej złożone potrzeby w kontekście swoich pracowników – a jak pokazujemy w naszych wpisach – powinna je mieć. W budowaniu przewagi konkurencyjnej ogromną rolę odgrywają pracownicy kreatywni, dociekliwi, potrafiący „wyjść poza schematy”, wewnętrznie zmotywowani i zaangażowani, którzy z powodzeniem budują relacje zarówno ze swoimi kolegami / koleżankami z pracy, jak i z klientami.
Coraz mniejszą rolę odgrywają ich fachowe umiejętności i fachowa wiedza, coraz większą – określony zestaw nastawień i cech charakteru, które firma powinna wydobywać i pomagać pielęgnować.
Trudno jest mi jednak sobie wyobrazić, jak przyznawanie wirtualnych odznak ma pomóc pielęgnować i rozwijać na przykład taką kreatywność (przypomnę – jedną z najważniejszych cech, która decyduje o naszym być albo nie być w konkurencji z maszynami na rynku pracy). Skoro są określone poziomy, na które pracownik ma wejść, zapewne są i określone do nich standardy – które oczywiście zakładają pewną szablonowość w myśleniu i działaniu. Zamiast uczyć się otwartości, pracownik od razu konfrontuje się z tym, że firmie zależy na sztywności w myśleniu. W efekcie, na przykład potem firma może deklarować sobie, ile chce, że pielęgnuje wolność i swobodę myślenia, i że jest innowacyjna – a w rzeczywistości jej pracownicy będą zaprogramowani na jeden, określony schemat postępowania. Indywidualne podejście do klienta? Wolne żarty.
Co, dodajmy, nie jest bezpieczne ani dla nich, ani dla firmy, gdy wszystko wokół staje się coraz bardziej skomplikowane i niepewne. Grami pracownicy uczeni są pewnej przewidywalności – zrobisz coś, dostaniesz nagrodę, a to naprawdę nijak się ma do rzeczywistości, w jakiej będą funkcjonować.
Zamiast pracownika gotowego do działania, dostajemy gotowego kandydata do frustracji.
Nicholas Carr, amerykański dziennikarz, laureat Pulitzera piszący o szkodliwym wpływie nadmiernej mechanizacji życia, w jednym ze swoich artykułów w Wall Street Journal wspomniał, że im więcej oddajemy władzy maszynom, tym bardziej stajemy się bezwolnymi obserwatorami, zamiast suwerennie działającymi aktorami. Wystarczy spojrzeć na to, co dzieje się z orientacją w terenie i ogólnym zainteresowaniem osób, które korzystanie z mapy kompletnie zastąpiły GPSem. Cóż, niektórzy kończą jak pewna leciwa Belgijka, która, jadąc na herbatkę do koleżanki w niedalekiej miejscowości, wylądowała w Chorwacji. To wcale nie jest przykład od czapy (Belgijka jechała do Chorwacji dwie doby i nie zawróciła…) – ilu pracowników bezmyślnie postępujących według absurdalnych procedur doprowadziło do kryzysów w swoich firmach?
Grywalizacja jest dokładnie emanacją takiego mechanistycznego podejścia do ludzi, która amputuje im jakiekolwiek myślenie i jakąkolwiek wolę działania.
Od dnia zero, zamiast kształcić zaangażowanych entrepreneurs, rozwija się uzależnione od nagród roboty, które w ogóle nie identyfikują się z firmą, do głowy im nie przyjdzie, by pomyśleć w szerszym kontekście, o potrzebach firmy, klienta i na tej bazie zaproponować jakąś innowację, i które, gdy źródełko z nagrodami zacznie wysychać, od razu zaczynają szukać nowego rajcu.
Więc grywalizacja (w onboardingu przede wszystkim), często proponowana jako idealny sposób na angażowanie pracowników z generacji Y, jest rozwiązaniem najgorszym z możliwych – nie tyle nieefektywnym, co wręcz szkodliwym. Jeśli ciągle będziemy stymulować ich ośrodki nagrody wzmocnieniami (nieważne, czy rzeczywistymi, czy wirtualnymi – dla mózgu to wszystko jedno), hodujemy sobie klasykę roszczeniowych pracowników. Takich, co nigdzie nie zagrzeją dłużej miejsca (bo 3 lata w tej firmie to i tak dużo) i odejdą do konkurencji, bo tam dostaną dodatkowy karnet na crossfit. Trudno jest prowadzić udane życie, nie tylko zawodowe, jadąc wyłącznie na motywatorach zewnętrznych.
Mądry szef powinien tego swoich podwładnych nauczyć (od samego początku) i pomóc im poszukiwać motywacji wewnętrznych (np. poprzez nadawanie sensu wykonywanej pracy) – inaczej będzie miał przeciętny zespół, który rozpadnie mu się, gdy tylko w budynku obok otworzy swój oddział konkurencja.
Właściwie każdy pracownik, niezależnie od wieku, oczekuje poczucia sensu, rozwoju, poczucia własnej wartości; nie zanurzenia w świat gry. Nie wirtualnego świata i wirtualnych nagród, ale bezpośredniego kontaktu z autentycznym, żywym człowiekiem (bo tylko ten kontakt się na ten sens, czy rozwój przekłada). Więc czemu mu tego nie dać?
Trudno zrozumieć, dlaczego, w obliczu takich konsekwencji, początkowa komunikacja firmy i menedżera z pracownikiem jest cedowana na aplikacje, gry i e-learning. Tzn. – przyczyny tego, że menedżer nie rozmawia ze swoimi podwładnymi dosyć mocno zgłębialiśmy na naszym blogu już nie raz, ale argument braku czasu jest naprawdę słaby w obliczu tego, ile czasu taki menedżer będzie musiał potem poświęcić na wyjaśnianie nieporozumień z pracownikiem, na naprawianie jego błędów, na programy naprawcze i wreszcie na rozpaczliwe szukanie kogoś na jego miejsce, gdy pracownik mu ucieknie. Ostatnią rzeczą, na jaką powinien się godzić, jest to, by wdrażanie w organizację jego podwładnego zarówno przez niego, jak i przez inne osoby w organizacji, było zastępowane przez komputer.
Tego samego nie powinien też forsować Dział HR, bo i dla niego jest to strzał w stopę. Jeśli w komunikacji z pracownikami stawia na takie narzędzia, traktowani nimi szybko wyciągną wnioski, jak lekceważący lub właściwie żaden stosunek (emocjonalny) taki Dział HR posiada do firmy.
Wreszcie – grywalizacja odbiera możliwość sensownego zbudowania relacji w firmie, i wprost przekłada się na większe poczucie wyalienowania i brak jakiegokolwiek poczucia identyfikacji z firmą. To bowiem buduje się przez autentyczne znajomości z autentycznymi osobami, a nie poprzez iluśkrotne pooglądanie sobie logotypu firmy, zapoznanie się z historią jej założenia i przeczytanie opisu najważniejszych produktów / usług. Odebranie tej możliwości to odebranie chociażby możliwości naturalnego wykształcenia się relacji mistrz-uczeń (nie tylko w relacji podwładny-przełożony), która potem na siłę jest zastępowana programami mentoringowymi. Poprzez relacje z kolegami / koleżankami, pracownik redukuje swoje początkowe obawy, buduje zaufanie do innych, do firmy, od pierwszego dnia wdraża się w rzeczywistą (nie plakatową) kulturę organizacyjną.
I to dalej przekłada się na jego relacje z klientami – bo w bezpośrednich kontaktach inni, bardziej doświadczeni pracownicy, czy szef, od razu wyłapią to, czego na przykład nie obejmuje skrypt pracownika call center, a co może takiemu świeżo upieczonemu pracownik sprawić trudność „na pierwszej linii frontu”.
Zastępowanie tego bezpośredniego, „ludzkiego” wprowadzania – zwłaszcza u pracowników obsługi klienta (a to, na ile się zorientowałam, jest nagminne), aplikacjami i grami, kończy się tym, że klient ma wrażenie, że rozmawia z robotem, który na każdy niestandardowy przypadek, odpowiada, że tego nie obejmuje procedura i że w tym niestety nie może pomóc.
Taki klient będzie oczywiście niezadowolony z obsługi, czemu da chociażby wyraz w negatywnej ocenie zbieranej przez kontrolę infolinii. Negatywna ocena przełoży się na konieczność wdrożenia programu naprawczego – a ten, surprise surprise, często sprowadza się do zaaplikowania kolejnej gry. Oczywiście, poza jej twórcami, nikt z tego nie będzie zadowolony.
Więc może jednak, zamiast kupować nowe efektowne, ale nieefektywne gadżety, lepiej znaleźć w sobie chęci i czas, żeby z tym nowym porozmawiać?
Źródło ilustracji: Marcin Wichary, Flickr
Corpo Mike
24 lipca 2015 @ 13:19
Co to za jakiś oderwany od życia marudny artykuł, z którego wynika, że metoda wdrażania poparta elementami gier nieuchronnie prowadzi do “zrobotyzowania” nowych pracowników. Z moich doświadczeń – firma 2000 osób – oraz doświadczeń moich znajomych wynika, że raczej ważniejsze jest jakie elementy procesów korporacyjnych i w jaki sposób zostały “zgrywalizowane”. Równie dobrze można by narzekać, że kaizen prowadzi do robotyzacji pracowników, albo odczłowieczania procesów. Prowadzi?
Z naszych doświadczeń wynika, że dobra grywalizacja jest wciągająca, skuteczna, atrakcyjna itd. Może warto pooglądać albo poczytać takie klasyczne pozycje z dzieciństwa, jak historyjki z Mary Poppins w roli głównej, która często mawiała, że każda praca może być ciekawa i przyjemna, jeśli potrafi się ją zamienić w zabawę. Warto?
Dla mnie warto. Na pewno nie każdą pracę i nie zawsze, ale ogólnie warto! Efekty te same, a często znacznie lepsze. Zaangażowanie zamiast walki z ogarniającą nudą. Satysfakcja zamiast poczucia smutnej konieczności.
Warto?
Joanna Stępień
27 sierpnia 2015 @ 10:03
Drogi Corpo Mike’u,
dziękuję za komentarz. Trudno było mi jednoznacznie określić, do czego odnosi się zadawane przez Pana pytanie „Warto?”. Zakładam, podług mojej najstaranniejszej interpretacji oraz najlepszych intencji, że mogło Panu chodzić o to, czy nie warto stosować grywalizacji w firmach, skoro czyni ona nudną pracę ciekawą. Spróbuję na tak brzmiące pytanie odpowiedzieć.
Nie, nie warto. Szkoda czasu i atłasu.
Tę nudną, powtarzalną, rutynową pracę, którą grywalizacja może uczynić ciekawą i przyjemną, i tak wkrótce będą wykonywać maszyny. Te procesy korporacyjne szybciej niż nam się wydaje zostaną zastąpione przez algorytmy. Swoją drogą to ciekawe co pisze Pan o odczłowieczaniu procesów – w moim pojmowaniu, by coś odczłowieczyć, powinno mieć to wpierw namiastki człowieczeństwa.
Czemuż by jednak nie osłodzić tych ostatnich chwil, rozłożyć opiekuńczej parasolki niani Mary i na chwilę zasłonić czarne chmury, które gromadzą się nad głowami tych, którzy stanęli do nierównego wyścigu z maszynami? Dlatego, że to nieuczciwe.
Nieuczciwe jest osładzanie bezsensownej i zastępowalnej pracy, podczas gdy można by ten czas poświęcić na wsparcie pracowników w takim jej wykonywaniu, by miała chociaż trochę tego sensu. Podobnie jak na stwarzanie więcej możliwości wykonywania zadań, które w ogóle mają sens – nie potrzebują one żadnych upiększeń i dodatków, one bronią się same.
Nieuczciwe jest infantylizowanie pracowników poprzez zabawę, podczas gdy można by w tym czasie dostarczyć im kompetencji, dzięki którym ich wartość na rynku pracy pozostanie, przynajmniej na jakiś czas, niezagrożona.
Nieuczciwe jest uczenie tych pracowników za pomocą gier schematycznego myślenia, powtarzalności, naśladownictwa i funkcjonowania na zasadzie bodziec-reakcja, podczas gdy wiadomo, że w przyszłości nie tylko im się to do niczego nie przyda, a będzie wręcz szkodliwe.
Nieuczciwe jest wreszcie obiecywanie firmom, że ofiarowanie ich pracownikom gier i zabawek, uczyni z nich zaangażowanych, elastycznie i szybko reagujących przedstawicieli firmy.
Ostatnio w radiu usłyszałam następującą reklamę. Pan, jak można domniemywać, w średnim wieku, narzekał, że po uprzednim zjedzeniu góry mięsa, bardzo boli go brzuch. Na to radosny głosik oznajmił, że wszelkie jego cierpienia mogą się skończyć, bo oto jest cudowny produkt na rynku, który go od tego bólu uwolni. To prawda, jeśli pana w średnim wieku ma boleć brzuch, to może lepiej, żeby łyknął sobie dwie tabletki i od bólu się uwolnił.
Ale czyż nie lepiej i zdrowiej (w dłuższym terminie!) byłoby, gdyby pan zastanowił się nad pochłanianą przez siebie górą mięsa, zmieniając być może nieco swoją dietę i tryb życia?
Grywalizacja i inne podobne twory same w sobie nie są złe, mogą być „wciągające, atrakcyjne”. Ale podobnie jak intensywnie ostatnio promowane suplementy diety odwracają uwagę od podstawowych, coraz bardziej palących problemów. To jest ich największa wada i dlatego nie warto.
Bartłomiej Polakowski
11 marca 2016 @ 14:59
Tak jest…w przypadku, gdy rzeczywiście firma w ogóle nie angażuje się “fizycznie” we wdrożenie i rozwijanie nowych (i nie tylko) pracowników.
Tak nie jest, gdy łaczy się ze sobą rozwiązania. Jako osoba odpowiedzialna za e-learning w mojej firmie nigdy bym nie zastąpił działań rozwojowych wyłącznie e-odpowiednikami (mimo, że to moja pasja:)
Grywalizacja jest jednym z dodatkowych motywatorów. Na jednych działa, na innych nie, ale nie zmusza do ciągłęgo siedzenia przed komputerem, tylko raczej regularności w jakimś działaniu offline/online.