Grywalizacja w onboardingu. Albo po polsku: Nikomu się nie chce gadać z nowym.

  • 8
  •  
  •  
  •  
  •  
    8
    Udostępnienia

W ramach absurdów organizacyjnych wyższego rzędu pora przyjrzeć się stosowaniu w firmach grywalizacji, która, można odnieść wrażenie, już trochę okrzepła jako idealne rozwiązanie angażowania pracowników młodszych generacji (i nie tylko).

Kilka słów o tym, czym grywalizacja jest: w skrócie i bardzo ogólnie polega ona na wykorzystywaniu mechanizmów z gier do modyfikowania zachowań ludzi, budowania ich zaangażowania itp. Cały myk polega na dostarczaniu nagród / gratyfikacji (np. wirtualnych odznak) za zdobywanie kolejnych poziomów wiedzy lub umiejętności (na przykładzie onboardingu: wdrażaniu się w kolejne arkana funkcjonowania organizacji). W myśl zasady: ośrodek nagrody syty – pracownik zaangażowany i odpowiednio funkcjonujący. Jeśli komuś kojarzy się to ze znanym już dążeniem do zhackowania pracownika, to kojarzy się bardzo dobrze.

Na wstępie muszę jednak zastrzec: grywalizacja we wdrażaniu nowych pracowników jest skuteczna.

Jeśli firmie zależy na szybkim przeszkoleniu pracownika, który będzie wykonywał proste operacje, pracował na bazie algorytmów, i to wszystko będzie wykonywał w milczeniu, nie zaznaczając specjalnie swojej obecności, a po 8h zabierze się do domu i w sumie firmie wszystko jedno, czy następnego dnia wróci, to na pewno osiągnie efekt i na pewno zaoszczędzi na tym sporo czasu i pieniędzy.

Tak więc, jeśli chce mieć pracownika-robota, nie powinna się specjalnie zastanawiać, tylko brać, ale od razu powstaje pytanie, czy już lepiej jednak nie zainwestować w maszynę? Nie je, nie pije, nie śpi, nie brudzi, nie marudzi – same plusy!

Schody się zaczynają, gdy firma ma nieco bardziej złożone potrzeby w kontekście swoich pracowników – a jak pokazujemy w naszych wpisach – powinna je mieć. W budowaniu przewagi konkurencyjnej ogromną rolę odgrywają pracownicy kreatywni, dociekliwi, potrafiący „wyjść poza schematy”, wewnętrznie zmotywowani i zaangażowani, którzy z powodzeniem budują relacje zarówno ze swoimi kolegami / koleżankami z pracy, jak i z klientami.

Coraz mniejszą rolę odgrywają ich fachowe umiejętności i fachowa wiedza, coraz większą – określony zestaw nastawień i cech charakteru, które firma powinna wydobywać i pomagać pielęgnować.

Trudno jest mi jednak sobie wyobrazić, jak przyznawanie wirtualnych odznak ma pomóc pielęgnować i rozwijać na przykład taką kreatywność (przypomnę – jedną z najważniejszych cech, która decyduje o naszym być albo nie być w konkurencji z maszynami na rynku pracy). Skoro są określone poziomy, na które pracownik ma wejść, zapewne są i określone do nich standardy – które oczywiście zakładają pewną szablonowość w myśleniu i działaniu. Zamiast uczyć się otwartości, pracownik od razu konfrontuje się z tym, że firmie zależy na sztywności w myśleniu. W efekcie, na przykład potem firma może deklarować sobie, ile chce, że pielęgnuje wolność i swobodę myślenia, i że jest innowacyjna – a w rzeczywistości jej pracownicy będą zaprogramowani na jeden, określony schemat postępowania. Indywidualne podejście do klienta? Wolne żarty.

Co, dodajmy, nie jest bezpieczne ani dla nich, ani dla firmy, gdy wszystko wokół staje się coraz bardziej skomplikowane i niepewne. Grami pracownicy uczeni są pewnej przewidywalności – zrobisz coś, dostaniesz nagrodę, a to naprawdę nijak się ma do rzeczywistości, w jakiej będą funkcjonować.

Zamiast pracownika gotowego do działania, dostajemy gotowego kandydata do frustracji.

Nicholas Carr, amerykański dziennikarz, laureat Pulitzera piszący o szkodliwym wpływie nadmiernej mechanizacji życia, w jednym ze swoich artykułów w Wall Street Journal wspomniał, że im więcej oddajemy władzy maszynom, tym bardziej stajemy się bezwolnymi obserwatorami, zamiast suwerennie działającymi aktorami. Wystarczy spojrzeć na to, co dzieje się z orientacją w terenie i ogólnym zainteresowaniem osób, które korzystanie z mapy kompletnie zastąpiły GPSem. Cóż, niektórzy kończą jak pewna leciwa Belgijka, która, jadąc na herbatkę do koleżanki w niedalekiej miejscowości, wylądowała w Chorwacji. To wcale nie jest przykład od czapy (Belgijka jechała do Chorwacji dwie doby i nie zawróciła…) – ilu pracowników bezmyślnie postępujących według absurdalnych procedur doprowadziło do kryzysów w swoich firmach?

Grywalizacja jest dokładnie emanacją takiego mechanistycznego podejścia do ludzi, która amputuje im jakiekolwiek myślenie i jakąkolwiek wolę działania.

Od dnia zero, zamiast kształcić zaangażowanych entrepreneurs, rozwija się uzależnione od nagród roboty, które w ogóle nie identyfikują się z firmą, do głowy im nie przyjdzie, by pomyśleć w szerszym kontekście, o potrzebach firmy, klienta i na tej bazie zaproponować jakąś innowację, i które, gdy źródełko z nagrodami zacznie wysychać, od razu zaczynają szukać nowego rajcu.

Więc grywalizacja (w onboardingu przede wszystkim), często proponowana jako idealny sposób na angażowanie pracowników z generacji Y, jest rozwiązaniem najgorszym z możliwych – nie tyle nieefektywnym, co wręcz szkodliwym. Jeśli ciągle będziemy stymulować ich ośrodki nagrody wzmocnieniami (nieważne, czy rzeczywistymi, czy wirtualnymi – dla mózgu to wszystko jedno), hodujemy sobie klasykę roszczeniowych pracowników. Takich, co nigdzie nie zagrzeją dłużej miejsca (bo 3 lata w tej firmie to i tak dużo) i odejdą do konkurencji, bo tam dostaną dodatkowy karnet na crossfit. Trudno jest prowadzić udane życie, nie tylko zawodowe, jadąc wyłącznie na motywatorach zewnętrznych.

Mądry szef powinien tego swoich podwładnych nauczyć (od samego początku) i pomóc im poszukiwać motywacji wewnętrznych (np. poprzez nadawanie sensu wykonywanej pracy) – inaczej będzie miał przeciętny zespół, który rozpadnie mu się, gdy tylko w budynku obok otworzy swój oddział konkurencja.

Właściwie każdy pracownik, niezależnie od wieku, oczekuje poczucia sensu, rozwoju, poczucia własnej wartości; nie zanurzenia w świat gry. Nie wirtualnego świata i wirtualnych nagród, ale bezpośredniego kontaktu z autentycznym, żywym człowiekiem (bo tylko ten kontakt się na ten sens, czy rozwój przekłada). Więc czemu mu tego nie dać?

Trudno zrozumieć, dlaczego, w obliczu takich konsekwencji, początkowa komunikacja firmy i menedżera z pracownikiem jest cedowana na aplikacje, gry i e-learning. Tzn. – przyczyny tego, że menedżer nie rozmawia ze swoimi podwładnymi dosyć mocno zgłębialiśmy na naszym blogu już nie raz, ale argument braku czasu jest naprawdę słaby w obliczu tego, ile czasu taki menedżer będzie musiał potem poświęcić na wyjaśnianie nieporozumień z pracownikiem, na naprawianie jego błędów, na programy naprawcze i wreszcie na rozpaczliwe szukanie kogoś na jego miejsce, gdy pracownik mu ucieknie. Ostatnią rzeczą, na jaką powinien się godzić, jest to, by wdrażanie w organizację jego podwładnego zarówno przez niego, jak i przez inne osoby w organizacji, było zastępowane przez komputer.

Tego samego nie powinien też forsować Dział HR, bo i dla niego jest to strzał w stopę. Jeśli w komunikacji z pracownikami stawia na takie narzędzia, traktowani nimi szybko wyciągną wnioski, jak lekceważący lub właściwie żaden stosunek (emocjonalny) taki Dział HR posiada do firmy.

Wreszcie – grywalizacja odbiera możliwość sensownego zbudowania relacji w firmie, i wprost przekłada się na większe poczucie wyalienowania i brak jakiegokolwiek poczucia identyfikacji z firmą. To bowiem buduje się przez autentyczne znajomości z autentycznymi osobami, a nie poprzez iluśkrotne pooglądanie sobie logotypu firmy, zapoznanie się z historią jej założenia i przeczytanie opisu najważniejszych produktów / usług. Odebranie tej możliwości to odebranie chociażby możliwości naturalnego wykształcenia się relacji mistrz-uczeń (nie tylko w relacji podwładny-przełożony), która potem na siłę jest zastępowana programami mentoringowymi. Poprzez relacje z kolegami / koleżankami, pracownik redukuje swoje początkowe obawy, buduje zaufanie do innych, do firmy, od pierwszego dnia wdraża się w rzeczywistą (nie plakatową) kulturę organizacyjną.

I to dalej przekłada się na jego relacje z klientami – bo w bezpośrednich kontaktach inni, bardziej doświadczeni pracownicy, czy szef, od razu wyłapią to, czego na przykład nie obejmuje skrypt pracownika call center, a co może takiemu świeżo upieczonemu pracownik sprawić trudność „na pierwszej linii frontu”.

Zastępowanie tego bezpośredniego, „ludzkiego” wprowadzania – zwłaszcza u pracowników obsługi klienta (a to, na ile się zorientowałam, jest nagminne), aplikacjami i grami, kończy się tym, że klient ma wrażenie, że rozmawia z robotem, który na każdy niestandardowy przypadek, odpowiada, że tego nie obejmuje procedura i że w tym niestety nie może pomóc.

Taki klient będzie oczywiście niezadowolony z obsługi, czemu da chociażby wyraz w negatywnej ocenie zbieranej przez kontrolę infolinii. Negatywna ocena przełoży się na konieczność wdrożenia programu naprawczego – a ten, surprise surprise, często sprowadza się do zaaplikowania kolejnej gry. Oczywiście, poza jej twórcami, nikt z tego nie będzie zadowolony.

game over

Więc może jednak, zamiast kupować nowe efektowne, ale nieefektywne gadżety, lepiej znaleźć w sobie chęci i czas, żeby z tym nowym porozmawiać?

Źródło ilustracji: Marcin Wichary, Flickr