Goodbye my love, goodbye

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

„Prosili o szczerą ocenę, to ją dostali.” Tak Michael Stuban, 58-latek odchodzący na emeryturę, skomentował wypełniony przez siebie exit interview. Który wysłał do 2000 pracowników zatrudnionych w swojej firmie.

Stuban przez 35 lat pracował w jednym miejscu (przez 25 lat był menedżerem) – agencji rządowej zarządzającej autostradą, Pennsylvania Turnpike Commision. Stuban lubił swoją pracę (co widać chociażby po jego stażu), jednak coraz więcej spraw przestało mu się w niej podobać – stąd decyzja o wcześniejszym odejściu na emeryturę, stąd też decyzja o podzieleniu się z innymi powodami tego odejścia.

To historia jakich wiele, ale to, co wydarzyło się po e-mailu wysłanym do wszystkich, jest doskonałym (i smutnym) materiałem poglądowym pokazującym, jak w praktyce funkcjonuje otwartość w firmach.

Co przeszkadzało Stubanowi?

  • w firmie brakuje morale
  • zarządzający są oderwani od spraw przeciętnych pracowników, troszczą się tylko o siebie
  • pracownicy są trzymani w niewiedzy (wszystko jest tajemnicą)
  • pracownicy w terenie mają poczucie, że w ogóle nie mają znaczenia dla firmy
  • w firmie brakuje spójności, decyzje są stale zmieniane
  • fałsz – np. przeprowadzanie szkoleń z apolityczności, podczas gdy cały management zawsze był polityczny

Stuban napisał, że był zadowolony ze swojego stanowiska, nie czuł się mocno poszkodowany przez firmę, ani nie chciał się mścić. Było mu po prostu szkoda, że jego firma stała się gorszym miejscem dla pracowników i że przestał czuć się jej częścią. Liczył na to, że może ten list da komuś do myślenia. Cały exit interview Stubana można znaleźć tutaj.

Michael Stuban nie napisał nic nowego.

Apele o poprawę komunikacji w firmie, czy docenianie pracowników i przynajmniej nie traktowanie ich jak przygłupów, czytałam już setki razy w ramach badań opinii pracowników, które przeprowadzaliśmy w firmach w Polsce.

Niestety, reakcja managementu na list od Stubana również nie była dla mnie niczym nowym.

Oto co napisał w odpowiedzi (również do wszystkich) Sean Logan, prezes Turnpike Commision: „Panie Stuban… Wydaje mi się, że nigdy nie mieliśmy okazji się spotkać i po lekturze Pana kwestionariusza cieszę się, że tak się nie stało.”

Potem w wywiadzie do lokalnej prasy dodał jeszcze:  „Cieszyłbym się z tej krytyki, gdyby była podana w bardziej konstruktywnej formie, ponieważ daje ona do myślenia. Być może powinienem komunikować się częściej? To jest istotna kwestia.”

Tak właśnie wygląda „kultura feedbacku” w praktyce.

Management jest zainteresowany informacją zwrotną od pracowników, pod warunkiem, że jest ona wyłącznie pozytywna. Jeśli jest realistyczna – pracownik zwraca uwagę na pewne niedociągnięcia, wtedy szybciutko management poszukuje powodów, dla których może tych informacji nie przyjmować do wiadomości.

Najłatwiej to osiągnąć poprzez zdyskredytowanie nadawcy oraz przyczepienie się do formy. Prezes Logan zdecydował się na oba sposoby, potwierdzając jednocześnie jeden z zarzutów odchodzącego menedżera „o oderwaniu się kadry zarządzającej od pracowników”.

Mnie najbardziej ubawił argument „wolałbym, żeby to było podane w innej formie.” Pewnie, każdy by wolał. Jednak skoro krytyka została przekazana w taki (i tak łagodny) sposób, to znaczy, że ciężko Pan Prezes sobie na niego zapracował – tworząc taką kulturę w firmie, w której menedżer z nią bardzo mocno zżyty, jedyną szansę na przekazanie swoich uwag widzi w ankietce rutynowo rozsyłanej przez HR.

Na lepszą formę informacji zwrotnej nikt z Zarządu takiej firmy nie zasłużył.

Że Michael Stuban mógł przyjść do szefa i porozmawiać? Wolne żarty – jeśli prezes, mając czas do namysłu (i zakładając, że go wykorzystał), napisał takiego maila, a potem poprawił wywiadem, to jak zareagowałby na podobną krytykę za zamkniętymi drzwiami?

Od wielu lat uczestniczę w diagnozach opinii pracowników w organizacjach, nie takich, których celem jest wzajemne poklepanie się po plecach, ale takich, które mają być motorem do zmian. Od wielu lat tendencja w wynikach tych badań pozostaje ta sama – najniższe są zawsze oceny poziomu otwartości w firmach.

Nie zmienia się również tendencja do dezawuowania tych wyników komentarzem (i wciskania hamulców do owej zmiany) – „to taka typowo polska specyfika, ludzie wolą narzekać, niż otwarcie powiedzieć, co ich boli”. Ja jednak po wielu rozmowach z pracownikami, którzy uczestniczą w tych badaniach, wiem, że sedno problemu tkwi w tym, że zachowanie ich przełożonych nie różni się niczym od zachowania Seana Logana z Pennsylvania Turnpike Commision. Ignorują odpowiedzialność jaką ponoszą za budowanie otwartości w firmie, za jej brak obwiniając pracowników. Duże wzięcie ma wśród nich metoda oczekiwania zmian zachowania tylko przez drugą stronę – jeżeli coś nie funkcjonuje w firmie, to zawsze winni są pracownicy, nigdy menedżerowie, nawet wtedy, gdy problem leży w obszarze odpowiedzialności tylko i wyłącznie menedżera, jak np. komunikacja menedżerska. Szerzej pisałam o tym tutaj.

To już naprawdę nie te czasy, żeby otwartość i transparentność pozostawały pustymi sloganami.

Firmy zawsze potrzebowały informacji od swoich pracowników „z linii frontu”, zwłaszcza od doświadczonych menedżerów (choć często udawały, że tej potrzeby nie ma), w erze digitalizacji te sygnały to często „być albo nie być” organizacji. Z jednej strony mamy bowiem konkurencję, czy to w postaci gigantów technologicznych, czy to w postaci start-upów, która potrafi błyskawicznie zmienić swój model działania i która też wymaga błyskawicznych reakcji. Z drugiej strony mamy natomiast pracowników, którzy oczekują zupełnie innego środowiska pracy niż to, które oferuje im mushroom management .

Przykład Pennsylvania Turnpike Commision to dla mnie kolejna okazja do refleksji, że firmy dramatycznie potrzebują obecnie zmian kulturowych i że dramatyczna większość z nich nic sobie z tego nie robi.

Szczerą oceną efektów ich pracy nie będzie jednak exit interview emerytowanego menedżera, ale brak potrzeby ich dalszego istnienia.