„Czas powiedzieć goodbye działom HR …”

It’s time to say goodbye to the department of human resources … – tak zaczyna się jeden z artykułów opublikowany w ostatnim numerze Harvard Business Review. O nieustannie słabnącej pozycji specjalistów HR w organizacji pisze się regularnie.

W najnowszym raporcie opublikowanym przez Deloitte University Press „Global Human Capital Trends 2014” mowa jest m.in., że mniej niż 8% szefów HR ma pewność, że ich zespoły mają umiejętności potrzebne do sprostania wyzwaniom globalnego środowiska i stałego dostarczania innowacyjnych programów, przekładających się na wartość dla biznesu. W tym samym raporcie czytamy, że 42% zarządzających uważa, że zespoły HR nie dostarczają oczekiwanych wyników, albo jakoś się prześlizgują, a tylko 27% ocenia HR jako doskonały lub dobry.

Nasze obserwacje i doświadczenia niestety tę tendencję potwierdzają, widzimy bowiem, jak specjaliści HR swoją rolę coraz bardziej sprowadzają do administracyjnego rzemiosła, miętoląc tabelki na różne sposoby, nie mając czasu i odwagi do forsowania rzeczywiście ważnych dla organizacji tematów.  Tu oczywiście może zagrzmieć głos HR: „zarządzający nie zapraszają nas do dyskusji na ważne tematy, nie liczą się z HR, postrzegają nas w roli upierdliwca, przychodzą co najwyżej dopiero, jak się coś już rozleje” – to jedna z typowych wypowiedzi, jaką można usłyszeć od specjalistów HR podczas szkolenia. Rita Trehan, ekspert ds. transformacji biznesowej oraz były globalny szef HR w Honeywell and AES Corp, w wywiadzie dla CIPD People Management mówi specjalistom HR: „Jeśli musisz prosić o miejsce przy stole, znaczy że na nie nie zasłużyłeś.”

Dlaczego HR na nie nie zasłużył? Najlepiej zapytać o to samych zarządzających, którzy tak niechętnie dopuszczają HR do stołu. Tak też zrobiono w globalnych badaniach, przeprowadzonych wśród 235 zarządzających na całym świecie, których wyniki opublikowano w The Economist (“CEO perspectives. How HR can take on a bigger role in driving growth”). Zostali oni zapytani – jakie widzą przeszkody, jeżeli takie widzą, by szef HR odgrywał większą rolę w planowaniu strategicznym. 41% zarządzających wskazało jako główne powody, że w zbyt dużym stopniu są skoncentrowani na procesach, zasadach, a nie na tzw. „big picture”, 36% zarządzających – że nie rozumieją biznesu wystarczająco dobrze. Jednocześnie aż 72% zarządzających chciałaby, aby szef HR był zaangażowany w planowanie strategiczne jako ważny gracz. Bo jak mówi Rita Trehan we wspomnianym wywiadzie: „zarządzający nie mówią, że nie chcą HR, mówią: kiedy zamierzacie zrobić krok naprzód?”.

Ten krok naprzód jest możliwy tylko wówczas, jeżeli HR zmieni swoją optykę patrzenia z narzędzi i procesów HR na optykę organizacji, dopytując chociażby zarządzających, jakie mają wyzwania. Następnie wzmocni swoją wiedzę w obszarze tego, jak organizacje muszą się zmieniać, by sprostać wyzwaniom. I to wszystko przyprawi jeszcze swoją wiarygodnością, odwagą i wytrwałością. Taka transformacja specjalistów HR nie tylko ukonstytuuje ich na nowo, ale wniesie również wiele dobrego organizacjom, które w obliczu coraz trudniejszych wyzwań, potrzebują ekspertów, obejmujących wiele perspektyw ich funkcjonowania. Tacy też eksperci zostaną chętnie zaproszeni do stołu przez zarządzających.