Gdy ślepy prowadzi kulawego. Gdy sfrustrowana Magda z HR wspiera zdołowanego menedżera Tomka w budowaniu zaangażowania.
Zaangażowanie pracowników przekłada się na twarde wskaźniki dla firm. Pokazują to m.in. analizy Instytutu Gallupa, dowody na to w bardzo zgrabnej formie zebrał David MacLeod, ekspert ds. zaangażowania, założyciel stowarzyszenia promującego ten temat wśród brytyjskich przedsiębiorców (Engage for Success), współpracujący w tym obszarze z brytyjskim rządem, a także gość specjalny naszej ostatniej konferencji face.
W skrócie:
- zaangażowani pracownicy to większe zyski,
- wyższa satysfakcja pracowników,
- większa produktywność,
- większa innowacyjność.
Spokojniejsza przyszłość firm, spokojniejsza praca menedżerów.
Dowody są ewidentne. Miażdżące. Jednoznaczne.
Przeglądam raport MacLeoda już kolejny raz, kolejny raz spoglądam na powyższą infografikę i wciąż nie mogę się nadziwić temu, że tak wyraźnie istotny element funkcjonowania organizacji, jest na tak niskim poziomie – tylko 13% pracowników jest zaangażowanych w skali całego świata, tylko 17% w Polsce .
Szybko jednak przypominam sobie, na czym polega problem: Kto niby miałby budować to wysokie zaangażowanie? Sfrustrowany i zalatany HRowiec? Czy zdołowany i nie mniej zalatany menedżer? Przecież to tak, jakby zespół psychologów z depresją próbował leczyć grupę pacjentów cierpiących na to samo.
Tak właściwie, to od początku istnienia funkcji HR w firmach istniał raz mniej, raz bardziej tlący się konflikt pomiędzy HR-em, a menedżerami. Zawsze, jak to w takich przypadkach bywa, chodziło o władzę, budżet, a w dalszej konsekwencji, i niby wynikający z tego autorytet wobec załogi / podwładnych. Konflikt ten zakończył się w wielu firmach odebraniem pewnych odpowiedzialności i budżetów HR-owi i przypisaniem ich na nowo właśnie samym menedżerom – w założeniu lepiej znającym swoich pracowników i ich potrzeby. HRowi pozostała rola facylitująca, partnerująca, doradzająca – bo w założeniu te potrzeby pracowników, a także organizacji też dobrze rozumieją i łączą.
Piszę w założeniu, bo z tej mąki raczej chleba nie będzie. Zaangażowaniem bowiem, zająć mają się menedżerowie sami często niezaangażowani, którzy nierzadko wręcz taką własną postawą wywołują spadek zaangażowania swoich podwładnych. Wspierać ma ich w tym HR – ponieważ obszar zaangażowania został mu odebrany, jeszcze mniej zaangażowany w tematy strategiczne niż wcześniej. Czyli podwójnie sfrustrowana Magda prowadzi zdołowanego Tomka. Niestety, tym razem z dwóch minusów nie będzie plusa.
Menedżerowie są obecnie w najmniej wesołej sytuacji w tym równaniu, bo niby odnieśli chwilowe zwycięstwo (odzyskali budżety i pozorną władzę), ale to na nich teraz spoczywa odpowiedzialność. Oczekuje się od nich angażowania pracowników, gdy oni sami: często mają poczucie zawieszenia w próżni, często nie posiadają jakichkolwiek punktów odniesienia, oparcia swojej roli, ciągle muszą stawać czoła zmieniającym się i nieprzewidywalnym warunkom, często borykają się z poczuciem nieprzystawalności tego, co wiedzą i potrafią w stosunku do tego, na co jest zapotrzebowanie. Nie wspominając o często kompletnym braku wsparcia w tym wszystkim ze strony organizacji. Większość z nich nie ma orientacji w obecnej rzeczywistości, zazwyczaj i co najwyżej ją mało autentycznie udaje. A to tylko część czynników obniżających ich zaangażowanie, na które wskazują nam, czy to w rozmowach podczas szkoleń, czy w badaniach.
Dostrzegamy to wyzwanie i znamy szereg głębszych współzależności, które wpływają na zaangażowanie właśnie tych Angażujących, jak i samych pracowników (a w efekcie powodzenie firm). W publikacji dla HR i Komunikacji (GFMP Management Focus) pokazujemy, jak ten ładunek ujemny zaangażowania zmienić na ładunek dodatni, jak z bycia Zarobionymi (delikatne określenie Niezaangażowania) stać się Zrelaksowanymi. Tę samą potrzebę, jak już napisałam wcześniej – istniejącą w jeszcze większym wymiarze, dostrzegamy u menedżerów. W najbliższej przyszłości będziemy eksplorować drogi do ich lepszego funkcjonowania w tej nowej, trudniejszej rzeczywistości.
