Co jest niezbędne, by iść w kierunku Enterprise 2.0? Wywiad z Shelem Holztem, gościem specjalnym face 2014 [część 2]
W zeszłym tygodniu opublikowaliśmy pierwszą część rozmowy z Shelem Holtzem – m.in. o trendach w komunikacji wewnętrznej i nudzie niestety wciąż niekiedy z nią związaną. W drugiej części wywiadu więcej o tym, co Shel myśli o mediach społecznościowych w komunikacji wewnętrznej i o tym, co jego zdaniem firmy mogą zrobić, by pracownicy rzeczywiście z nich korzystali i byli z nich zadowoleni. Przeczytajcie też, czy Shel zgadza się z tezą, że osobowości firm ulegają erozji.
Sporo mówił Pan o mediach społecznościowych. Charakterystyczne jest to, że prywatnie jesteśmy dość aktywnymi użytkownikami mediów społecznościowych. Firmy wykorzystują te media w komunikacji zewnętrznej. Jednak można odnieść wrażenie, że znacznie rzadziej sięgają do tych rozwiązań w komunikacji wewnętrznej. Dlaczego?
Z mojej perspektywy, jako osoby doradzającej firmom w zakresie komunikacji i wykorzystania nowych technologii, wygląda to bardziej tak, że sporo firm adaptuje media społecznościowe wewnętrznie, ale ponosi w tym porażkę. Okazuje się, że większość pracowników ich nie wykorzystuje, a duża część wykorzystuje nieefektywnie – to znaczy nie ma to przełożenia na zwiększenie efektywności pracy i jej wyniki. Problem polega na tym, że firmy koncentrują się na wdrożeniu rozwiązań od strony technologicznej, zapominając lub ignorując potrzebę zapewnienia przyswojenia tych rozwiązań przez pracowników.
Wśród tych firm, które w ogóle nie próbują wykorzystywać mediów społecznościowych wewnętrznie, kluczową barierą jest postrzeganie takich rozwiązań jako czegoś ponadprogramowego i przekonanie, że efektem może być jedynie marnowanie czasu przez pracowników a w rezultacie spadek produktywności.
Jak można przekonać zarządzających, że wykorzystywanie mediów społecznościowych w komunikacji i związany z tym rozwój bezpośredniej wymiany informacji między pracownikami, są korzystne dla firmy?
Badania przeprowadzone przez Stanford University pokazują, że osoby zajmujące stanowiska dyrektorskie i zasiadające w zarządach firm nie zwracają uwagi na trendy związane z mediami społecznościowymi. Nie otrzymują regularnych raportów dotyczących wydarzeń w mediach społecznościowych, mających wpływ na firmę i nie uwzględniają tego czynnika przy procesach decyzyjnych i w planowaniu strategicznym. Pomimo, że większość posiada przynajmniej jedno konto w jakimś społecznościowym medium, najczęściej używają go biernie.
Oznacza to, że konieczna jest edukacja zarządzających, która pozwoli im wyjść poza proste postrzeganie mediów społecznościowych jako zabawy młodych ludzi marnujących swój czas.
Istnieje bogactwo dowodów wskazujących na rosnące znaczenie mediów społecznościowych szczególnie w kontekście zmian w organizacjach w kierunku tzw. Enterprise 2.0 (w takich organizacjach media społecznościowe zastępują całkowicie e-mail). Badanie McKinsey & Company to jeden z przykładów próby ilościowego określenia wzrostu produktywności w wyniku efektywnego zastosowania rozwiązań społecznościowych. Okazuje się, że w dużej mierze wzrost produktywności to skutek zmniejszenia ilości czasu poświęcanego przez pracowników na poszukiwanie informacji i zarządzanie łańcuszkowymi e-mailami.
Kluczowe zatem jest powiązanie wewnętrznego wykorzystania mediów społecznościowych z tym, co liczy się dla zarządzających: wzrostem produktywności, zwiększeniem zaangażowania, poprawą retencji, zwiększaniem udziału w rynku i poprawą wyników firmy.
Część osób odpowiedzialnych za komunikację ma wątpliwości, czy powinni iść w kierunku nowych mediów w sytuacji, kiedy te istniejące nie działają dobrze – szczególnie komunikacja kierownicza, kluczowa dla zaangażowania pracowników. Czy media społecznościowe przypadkiem nie odwracają naszej uwagi, energii i zasobów od tego, co najważniejsze?
Tak jak każde narzędzie komunikacji, media społecznościowe mogą nie wypalić, jeżeli nie są stosowane strategicznie. Porażkę ponoszą firmy, które wdrażają media społecznościowe wewnętrznie tylko dlatego, że taka jest moda. W firmach w których brakuje strategicznego podejścia do komunikacji media społecznościowe nie odwrócą uwagi pracowników od innych kanałów, bo w takich firmach pracownicy ignorują wszystkie. Jednak w organizacjach, w których wdrożono je w powiązaniu z całościową strategią, czyli jasno określono, w jaki sposób to rozwiązanie pomoże firmie osiągać jej cele, a dodatkowo towarzyszyły temu szkolenia, kodeksy normujące wykorzystanie, wsparcie kadry kierowniczej średniego szczebla, przyniosło to wymierne korzyści.
Samo potraktowanie mediów społecznościowych jako Facebooka, ale ograniczonego do firmy, nie przyniesie sensownych rezultatów. Zapewne takie porównanie może zmniejszyć opór pracowników, jednak kluczowe jest połączenie informacji z potrzebami pracowników. Oznacza to, że konieczne jest odniesienie zawartości do jednej z trzech grup tematycznych, z którymi identyfikują się pracownicy: mój zespół, mój projekt, moje relacje z bezpośrednim przełożonym.
Będzie Pan tegorocznym gościem specjalnym konferencji face 2014, której tytuł brzmi „Gdzie się podziała osobowość firmy?” Co Pana zdaniem sprawia, że firmy upodabniają się do siebie, tracąc swoją niepowtarzalność i zmierzają w kierunku bezdusznych korporacji opartych na tych samych wskaźnikach, a nie wyjątkowych kulturach?
Wiele firm traci osobowość wraz ze wzrostem. Łatwiej jest świętować jakieś wydarzenie szampanem w pokoju prezesa w mniejszej firmie, jak to było w jednej firmie, w której pracowałem, niż w tej samej firmie liczącej już 5000 pracowników. Ale nie chodzi tylko o poczucie tego, że „kiedyś było bardziej rodzinnie”. Chodzi bardziej o kulturę organizacyjną. Kultura pojawia się przypadkowo albo jest celowo zarządzana. Osobowość firm często wyznacza jej prezes. Jednak jeżeli prezes nie jest zainteresowany „takimi sprawami”, bo postrzega je jako niezależne od prowadzenia właściwego biznesu, osobowość często wyparowuje, pozostawiając jedynie gołe procesy, którymi się zarządza. Niestety, to nie są organizacje, w których ludzie chcieliby pracować.
Rozwój Intranetu, i związana z tym większa przejrzystość kultury organizacyjnej (niezależna od tego, czy firma sobie tego życzy, czy nie), sprawia, że firmy zaczynają rozumieć, że odróżnianie się jest konieczne.
Jakie działania mogą podejmować zarządzający i komunikacja wewnętrzna by zapobiegać trendowi erozji osobowości firm?
Kultura organizacyjna nie zmienia się bez zmian zachowań pracowników, a te wynikają z tego, co w firmie jest nagradzane. Nie chodzi tylko o formalne systemy premiowania, ale nawet bardziej o nieformalne wyróżnianie właściwych zachowań pracowników, które rozwija wewnętrzną motywację. Często na poziomie zarządu oczekiwane jest jedno, ale działania menedżerów wzmacniają kompletnie inne zachowania. Spotkałem się z wieloma organizacjami, w których słyszałem jak prezes mówi o konieczności zwiększania kreatywności pracowników, podczas gdy menedżerowie wszelkie zajmowanie się sprawami wykraczającymi poza obowiązki traktowali jako przejaw nadmiaru wolnego czasu pracownika. Dlatego za kluczowe uważam uspójnienie działań na wszystkich poziomach komunikacji wewnętrznej i polityki personalnej z zakładanymi cechami kultury i osobowości, które zarządzający chcą zaszczepić w organizacji.
