Dobra komunikacja kierownicza – Dlaczego jest tak rzadka i jak to zmienić?

  • 1
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
    1
    Udostępnij

Nie jest sexy. Wydaje się mało nowoczesna. Trudniej się tym chwalić niż wdrożeniem ładnego i trendowego narzędzia elektronicznego. Rozwinięcie wymaga wysiłku, cierpliwości i przekonywania. Trudniej ją kontrolować. Nie ma gotowego, pasującego do każdej firmy rozwiązania. Wydaje się, że skoro mało gdzie działa, to znaczy, że jest tylko mrzonką. A jednak dobra komunikacja kierownicza jest możliwa i warto skupić się właśnie na niej.

Komunikacja kierownicza – O czym mowa?

„Oczywiście, że się komunikujemy! Właściwie nic innego nie robimy – ciągłe spotkania, setki e-maili, ustalenia, przekazywanie poleceń, rozmowy z pracownikami, podsumowywanie, raportowanie.”

Tak zareaguje większość kadry kierowniczej na zarzut słabej komunikacji.

Oczywiście osobom odpowiedzialnym za komunikację chodzi o coś innego – o przekazywanie pracownikom istotnych informacji, ustaleń, decyzji, o tłumaczenie i wyjaśnianie strategii i przekładanie jej na perspektywę pracownika, o budowanie odpowiednich nastawień pracowników i aktywny dialog w sytuacji zmian.

W tych przypadkach odpowiedź już jest różna w zależności od poziomu w strukturze organizacyjnej. Wyższa kadra kierownicza ma poczucie, że robi bardzo dużo (spotkania z kierownikami, prezentacje, artykuły lub wywiady w magazynie wewnętrznym itp.). Natomiast liniowi kierownicy, którym podlegają szeregowi pracownicy, odpowiadają wówczas:

„Ale przecież od tego mamy dział komunikacji!”

„Ale przecież ja nie mam na to czasu – mamy robotę do wykonania!”

„Ale przecież ja sam często nie wiem dokładnie, co miałbym moim ludziom powiedzieć…”

„A poza tym, jak miałbym to zrobić?”

W rezultacie zarządy lub dyrektorzy mają poczucie, że zrobili wiele, dział komunikacji ma poczucie, że się napracował, a pracownicy nadal zgłaszają niedoinformowanie.

Dlaczego warto?

Kaskadowanie informacji z góry w dół hierarchii rzadko działa samo z siebie, jeżeli w firmie brakuje odpowiednio rozwiniętej kultury otwartej komunikacji lub struktura jest rozbudowana. W reakcji na to rozwija się wiele narzędzi komunikacji, które mają zapewnić dotarcie z informacjami wprost do pracowników – magazyny dla pracowników, newslettery, intranet itp. Jednak one nie rozwiązują problemu z kilku względów.

  • Po pierwsze przekazują informacje na zbyt ogólnym poziomie znacznie oddalonym od perspektywy zwykłego pracownika.
  • Po drugie często brak im wiarygodności – proces autoryzacji i dobór tekstów często podyktowane są głównie troską o wizerunek firmy.
  • Po trzecie nie dają szansy na dialog.
  • Po czwarte nadawca jest zwykle anonimowy lub słabo znany pracownikowi.

Czyli media firmowe nie robią tego wszystkiego, co ma szansę zapewnić komunikacja kierownicza: dostosowanie do odbiorcy, mówienie wprost, dialog oraz znany i budzący zaufanie nadawca.

Co więcej, koncentracja na narzędziach komunikacji wspiera brak aktywności przełożonych, bo omijając ich, daje przekaz – to nie przełożony jest odpowiedzialny za doinformowanie pracowników, tylko dział komunikacji oraz pracownik, który jak chce, to znajdzie informacje w naszych mediach.

Komu się więc obrywa, kiedy pracownicy nic nie wiedzą? Komunikacji i samym pracownikom.

Skuteczna komunikacja to taka, która wykorzystuje najbardziej skuteczne sposoby komunikacji (taka jest komunikacja kierownicza) i uwzględnia potrzeby swoich odbiorców (bezpośrednia komunikacja ze strony przełożonego jest najbardziej oczekiwana przez pracowników).

KOMKIER

Dlaczego najczęściej nie działa?

Największy problem z komunikacją kierowniczą jest taki, że zwykle słabo funkcjonuje. Na bazie naszego doświadczenia w badaniach komunikacji i wdrażaniu projektów doskonalących komunikację można wskazać kilka głównych przyczyn, z których dwie najważniejsze to:

  • Niska świadomość kadry kierowniczej w odniesieniu do swojej roli komunikacyjnej – nie zawsze jest oczywiste, że to przełożony jest odpowiedzialny za doinformowanie, a jeżeli jest, to kto dokładnie przy pośrednich szczeblach zarządzania i jakie w ogóle korzyści można mieć z dobrze doinformowanego zespołu
  • Niski poziom doinformowania kadry kierowniczej, która często sama nie ma jasności, co się dzieje, trudno jej tłumaczyć lub stawać po stronie decyzji firmy, bo nikt nie zrobił tego w odniesieniu do nich, a czasem ma informacje, ale nie ma pewności czy można je przekazać i co właściwie, a ryzyko powiedzenia za dużo jest większe od zagrożeń związanych z niepowiedzeniem niczego.

Jak to zmieniać?

Przede wszystkim należy skupić działania komunikacyjne na liniowych kierownikach. Ich doinformowanie powinno być głównym celem działu komunikacji. Przez tę grupę dociera się do wszystkich pracowników. Jeżeli przełożeni nie będą działali w linii firmy, to pracownicy też nie będą i najlepsze artykuły w firmowym magazynie nie pomogą. Dopiero świadomy biznesowo i nasycony kluczowymi dla siebie informacjami pracownik będzie dobrym odbiorcą mediów, które tworzone są w firmach.

Komunikacja kierownicza powinna zostać potraktowana jako system – rozwiązanie komunikacyjne, wokół którego skupione są pozostałe narzędzia, a spotkania są czymś regularnym, powszechnym i mają rozpoznawalną markę. Dzięki temu to nie kierownik, który spotyka się i rozmawia z zespołem jest wyjątkiem, ale ten, który tego nie robi. Kluczowe jest takie wdrożenie i rozpropagowanie tego systemu, by oczekiwanie realizacji spotkań przez menedżera kierowane było ze strony wyższej kadry kierowniczej i podległych pracowników, a nie tylko przez dział komunikacji.

To trudne zadanie i wymaga dobrego przemyślenia, zabezpieczenia wszystkich czynników ryzyka, odrobiny wiary w menedżerów i zadbania o wysokie przekonanie na samej górze. Czyli ogólnie jest to trudne. Dlatego tak niewiele firm to ma.

Jednak nasze doświadczenie pokazuje, że jest to możliwe i daje firmie, działowi komunikacji, przełożonym i pracownikom ogromne korzyści.

Nic dziwnego, że to w tym obszarze widać obecnie w komunikacji największy ruch.