Dla pracowników ery digitalnej dobra atmosfera nie wystarczy

Jeden z pracowników czołowej firmy w Polsce, w odpowiedzi na pytanie, jakie są atuty firmy, w której pracuje, powiedział: „Zanim się zatrudniłem, miałem tu kolegę, który na pytanie, jak się pracuje, odpowiedział: Jak wszędzie, obiecają Ci rozwój, ale obietnicy nie dotrzymają, będą więcej wymagać, ale w zamian nic więcej nie oferować. Ale za to jest świetna atmosfera.” „I tak właśnie jest w tej firmie, jak i w poprzednich, w których pracowałem.” – skomentował pracownik, z którym rozmawiałam.

Wydaje się więc, że atmosfera ratuje póki co jeszcze wiele firm. Konkluzja owego pracownika jest bowiem bardzo zbieżna z tym, co jest częstym wynikiem prowadzonych przez nas badań opinii w organizacjach.

Atmosfera ratuje, ale nie odróżnia, a w zestawie z tym, co stanowi dla pracowników często obszar problemowy – upodabnia organizacje do siebie.

I właściwie w niczym nie powinno nas to dziwić, biorąc pod uwagę, jak często podchodzi się do budowania oferty, employer brandingu, który w zamierzeniu ma odróżniać. W zamierzeniu, bo w działaniu jest zwykle podobny, więc trudno w konsekwencji liczyć na odróżniający efekt.

Wielu ekspertów HR wchodzi na podobną ścieżkę działania: dowiadują się, co robią inni, dla inspiracji, ale często w konsekwencji dla wdrożenia tego samego; uczestniczą w szkoleniach, dla inspiracji, ale często po to, by otrzymać możliwe do wdrożenia gotowe narzędzia; no i oczywiście implementują lokalnie wytwory centrali, które będzie można do niej zaraportować.

W konsekwencji sprowadza się pracowników do piłkarzyków, kart multisportu, czy też bardziej ambitnie – sformalizowanych programów rozwoju, które niejednokrotnie stanowią raczej bodziec do odejścia. Nie dość więc, że nie inaczej niż inni, w rozminięciu z potrzebami, których zaspokojenie daje faktycznie szansę na pozyskanie i utrzymanie wyróżniających pracowników, to jeszcze w sposób bardzo szybki do skopiowania przez firmę równie „ambitnie” aspirującą do „pracodawcy z wyboru”. A że wybór spośród podobnych lub takich samych, to tym więcej szans mają te firmy i ci eksperci HR, którzy do tworzenia swojej organizacji i środowiska pracy podejdą z większą refleksją.

Jeden z reżyserów filmowych w odpowiedzi na pytanie, czy próbuje naśladować swojego ulubionego twórcę filmów, odpowiedział:

„To nie jest możliwe, jego filmów nie da się naśladować, bo zrobione są bardzo osobiście.”

I takie też jedynie podejście dzisiaj w organizacjach daje szansę na zbudowanie faktycznie odróżniającej się firmy. Zespół HR wraz z zarządzającymi powinien więc podejść do kształtowania swojej organizacji i tego, co oferuje, jak do rękodzieła a nie tego, co tworzy się masowo. Idąc za definicją „rękodzieła” to wyrób wytworzony w sposób nieprzemysłowy, posiadający walory twórcze i zawierający motywy typowe dla kultury, w której powstał.

O firmie, która jest tworzona, a nie kopiowana, można powiedzieć, że to prawdziwie bogata firma.

I tylko taka w erze digitalnej transformacji ma szansę być zasilana digitalnymi – sprawczymi pracownikami, na których zapotrzebowanie będzie rosnąć. W przeciwieństwie do pracowników wykonawczych, których umiejętności i sposób działania nie wpisują się w to, jak muszą funkcjonować firmy, które wchodzą w proces digitalnej transformacji.

Sposób działania firm w erze digitalnej jest wybitnie zorientowany na współtworzenie przez pracowników, w ich rękach jest bowiem wiedza ekspercka z różnych dziedzin, specjalistyczne umiejętności, doświadczenie kontaktu z klientem, otoczeniem, bycie blisko codziennych problemów, które wyhamowują organizację. Rolą menedżera jest przede wszystkim umożliwianie działania tym pracownikom.

Walka więc o tych digitalnych – sprawczych może być dużo trudniejszym wyzwaniem, niż dotychczasowe przepychanki i licytacje pracodawców.

Oferta musi być więc czymś źródłowym, kształtowanym we współpracy z zarządzającymi, mocno uwzględniająca potrzeby digitalnych – sprawczych pracowników, które bardzo dobrze synchronizują z tym, jakich pracowników potrzebuje organizacja w erze digitalnej.

Kierunek tej oferty to przede wszystkim wykształcanie odpowiedniego podejścia do zarządzania oraz kultury firmy. Efektem są wówczas warunki do działania, w których digitalni pracownicy mogą urzeczywistniać swój potencjał i współtworzyć tym samym organizację konkurencyjną w czasach digitalizacji.

A zatem w przypadku pracowników digitalnych, inwestycje ekspertów HR w różnego rodzaju narzędzia, formalne programy rozwojowe, mogą bardziej przygniatać energię do działania, niż ją generować. Eksperci HR odchodząc od narzędzi, systemu benefitów, programów talentów, ścieżek karier itp. mogą mieć poczucie, że tracą kontrolę nad ważną domeną. Ale rola HR powinna przyjąć dzisiaj zupełnie inną perspektywę. Rola ta powinna być skoncentrowana na edukowaniu menedżerów, ich inspirowaniu, doradzaniu i wspieraniu.

To ich podejście do zarządzania stanowi bowiem główną życiodajną siłę w procesie transformacji digitalnej.

Wybitni menedżerowie przyciągają wybitnych pracowników i rozwijają ich potencjał. I to ten aspekt odgrywa główną rolę w poczuciu tego, czy firma jest inna i atrakcyjna dla digitalnych – sprawczych pracowników.

Zatem argument „ale jest dobra atmosfera” dla digitalnych – sprawczych pracowników nie wystarczy, a bez nich, firma na fali digitalizacji, będzie tonąć… w dobrych humorach.