Czy systemy ocen przystają do dzisiejszych wyzwań?

  • 2
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
    2
    Udostępnienia

„Prawie żadne narzędzie zarządzania ludźmi nie wywołuje tylu negatywnych emocji wśród menedżerów i pracowników, co roczna rozmowa oceniająca.” – to wniosek z badań przeprowadzonych przez amerykańską firmę doradczą CEB, opublikowany w Handelsblatt. To wniosek, który potwierdza intuicyjne odczucia chyba większości tych, którzy z systemami ocen przez lata mają do czynienia.

Dlaczego system oceny wywołuje tyle negatywnych emocji?

Rozmowa oceniająca przypomina nierzadko przedstawienie teatralne, które musi wyreżyserować menedżer, scenariusz pisze dział HR, a w roli głównej występują: menedżer, pracownik i czasami postacie drugoplanowe, jak przełożony menedżera lub specjalista HR. Porównanie to oznacza, że dużo w tym sztuczności, symboliki a mało realności.

Bezcelowość oceny, brak znaczenia i wpływu na cokolwiek – to najczęstsze zastrzeżenia pracowników, według badań Globalforce. Niektórzy specjaliści HR powiedzieliby pewnie w tym miejscu: to wina menedżerów, że nie przykładają się solidnie do rozmowy oceniającej z pracownikami. Ale trudno dziwić się menedżerom, którzy również sami nie postrzegają systemu ocen jako narzędzia, które wspiera ich w aktualnym zarządzaniu. A przecież temu ma służyć. Jak do tego jeszcze dołożymy nakład (według wyżej przytoczonych badań CEB, menedżerowie muszą poświęcać przeciętnie 210 godzin w roku na ocenę), to nic dziwnego, że sensowność i efektywność klasycznego systemu ocen może frustrować.

Menedżerowie postrzegają więc często konieczność oceny oraz rozmowy z pracownikiem na ten temat jako uciążliwy obowiązek, i robią to dla działu HR, a nie dla pracownika, a tym bardziej, nie dla siebie.

Czego potrzebują menedżerowie i pracownicy w kontekście dzisiejszych wyzwań?

Menedżerowi i pracownicy potrzebują wiedzieć przede wszystkim: na czym koncentrować się w najbliższym czasie i dlaczego, jakie są przeszkody do usunięcia, aby móc realizować priorytety. Potrzebują bieżącego rozwiązywania pojawiających się problemów, wyjaśniania wszelkich niedomówień. Pracownik może potrzebować wsparcia, bieżącej informacji zwrotnej, ukierunkowania zarówno zadaniowego, jak i rozwojowego. Menedżer, który jest świadom tego, co jest kluczowe w podejściu do zarządzania na miarę ery digitalnej, powinien koncentrować się przede wszystkim na: kształtowaniu zaufania, rozwijaniu autonomii pracowników, wzmacnianiu ich współpracy z różnymi zespołami, ciągłym wspólnym uczeniu się, wysoce indywidualnym podejściu do każdego pracownika.

Czy systemy ocen pomagają temu, co potrzebne jest w kontekście dzisiejszych wyzwań?

Systemy ocen zawsze aranżowały trochę sztuczną rzeczywistość, pomimo nieustających prób różnych doradców oraz samych ekspertów HR wyglancowania tego narzędzia na błysk. Ale pomijając już nawet to zjawisko, to w kontekście tego, jak muszą funkcjonować dzisiaj organizacje i jakie musi być podejście do zarządzania, klasyczne systemy ocen to już naprawdę przejaw jakiegoś zamiłowania HR do stylu vintage. Tyle, że tu upływ czasu nie nadaje przedmiotowi systemu oceny szlachetności.

W minionej epoce tym, co miało napędzać efekty organizacji były indywidualne osiągnięcia, w epoce digitalnej – wspólne uczenie się oraz zespołowe osiągnięcia.

Tymczasem klasyczne systemy ocen bardzo często nakierowane są na indywidualne wyniki, a współpracy między zespołowej nie tylko, że nie wspierają, ale często ją ograniczają. W kontekście wspólnego uczenia się, systemy ocen bardziej prowokują do wytykania błędów, niż ich akceptacji i wykorzystywania jako potencjału rozwojowego. Również wysoce indywidualne podejście do pracownika wykrusza się, gdy trzeba go wsadzić w ramy i parametry oceny. Ponadto o tzw. sprawiedliwą ocenę indywidualnych osiągnięć dzisiaj trudniej, niż kiedykolwiek wcześniej. Mało kto może dzisiaj bowiem odnosić sukcesy bez wkładu ze strony innych. A poczucie niesprawiedliwiej oceny to droga do frustracji, a nie do motywacji, która przecież powinna być jedną z funkcji oceny.

Podsumowując, większość klasycznych systemów ocen i związanych z nim „procedur” rozmowy nie wspierają właściwego zarządzania, tylko podejście „oczekuję, kontroluję, koryguję” – a to już w erze digitalnej prawdziwy disaster. A nawet, gdyby ktoś miał poczucie, że wspiera nowe zarządzanie, to i tak przeważnie negatywne efekty uboczne przewyższają korzyści.

Można też postawić sobie pytanie: gdyby zrezygnować z klasycznego systemu oceny oraz corocznych rozmów oceniających, czy firma zaczęłaby gorzej funkcjonować? Lub, czy menedżerowie lub pracownicy byliby mniej zmotywowani, mniej efektywni?

Jeśli nie klasyczny system oceny, to co – jak powinno być idealnie?

W wielu firmach instrument zastępuje rozmowę, a chodzi o odwrotność: bieżący, regularny dialog powinien zastąpić ocenę.

Niektórzy w tym miejscu mogą z ulgą pomyśleć, że ich menedżerowie uczeni są rozmowy oceniającej właśnie w taki sposób, by stanowiła dialog. Bardzo często jednak koncentracja na ocenie i jej uzasadnieniu, blokuje możliwość rzeczywistego dialogu, którego nieodłącznym elementem powinno być dążenie do zrozumienia. A ocenianie często utrudnia zrozumienie. A bez zrozumienia trudno sobie wyobrazić, by menedżer mógł dostarczyć przydatne wsparcie. To zaś, jest jedną z głównych funkcji lidera ery digitalnej.

Systematyczny dialog, to również bieżące informacje zwrotne oraz regularne bodźce do refleksji, które wspierają rozwój pracownika. Systematyczny dialog buduje zaufanie, czyli to, co powinno stanowić fundament zarządzania. Umożliwia adekwatne reagowanie na szybko zmieniającą się rzeczywistość, wszelkie nieporozumienia mogą być od razu wyjaśniane.

Powyższe, przykładowe atuty bycia w systematycznym dialogu, który cechuje wzajemny szacunek i zaufanie, pełnią też dużo silniejszą funkcję motywującą, niż rozmowa w ramach systemu ocen.

Menedżer, który faktycznie chce ludzi ukierunkowywać, wspierać, rozwijać, pokazywać perspektywy – nie potrzebuje do tego systemu.

To czego może potrzebować, to wzmocnienia swoich umiejętności w tym obszarze oraz podpowiedzi w trudnych sytuacjach. Dlatego zamiast wkładać pieniądze, czas i wysiłek w ciągłe naprawianie systemu oceny, czy „doskonalenie” procedur, dużo sensowniej jest przeznaczyć te nakłady w przemyślane wzmacnianie świadomości kadry kierowniczej, co do jej roli oraz rozwijanie prawdziwych umiejętności.

Przed jakimi pytaniami menedżerowie powinni postawić swój zespół HR?

Menedżerowie zaś, powinni postawić swój zespół HR przed następującymi pytaniami:

– Co my osiągamy dzięki systemowi ocen w kontekście dzisiejszych wyzwań?

– Czy my to rzeczywiście osiągamy?

– Nawet, jeśli tak, to: jaki nakład musimy na to przeznaczać oraz jakie są niepożądane efekty uboczne?