Czy Twoi pracownicy wybraliby Cię na swojego szefa?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Digitalna transformacja oznacza również nowe formy organizowania się oraz zarządzania. To oczywiste, przynajmniej w deklaracjach i nagłówkach w prasie / na portalach branżowych. Zewsząd krzyczą do nas tytuły: Radykalna zmiana! Demokratyzacja! Precz z hierarchiami! Spłaszczamy! Zespoły agilne! Holakracja!

Z drugiej strony – przy okazji kontaktów z menedżerami z różnych firm, o tych samych rozwiązaniach słyszę, że to w naszych warunkach egzotyka, fantastyka, tudzież moda, która do nas nie dotrze. Że to zbyt daleko idące, że wszystko fajnie, ale nasi ludzie się po prostu do tego nie nadają. Że odebranie obecnym menedżerom tytułów oraz oznak statusu skończyłoby się rewolucją. A tak w ogóle, to czy jakiś poważny koncern to wdrożył, czy znowu to jakieś wymysły z branży IT?

Te wątpliwości spod znaku „nie da się” są całkowicie zrozumiałe. Żyjemy w niepewnych czasach i jeszcze mamy bawić się granatami w zaciszu sypialni? No way!

Ale wciąż… obecne sposoby zarządzania i organizacji pracy coraz mniej przystają do tych „niepewnych czasów”. Tkwienie w przeszłości przestaje być rozsądną alternatywą. Co zatem zrobić?

Wziąć byka za rogi i przerwać spiralę spekulacji

Tak przynajmniej zrobił Philipp Schindera, szef prawie 150-osobowego zespołu zajmującego się komunikacją w Deutsche Telekom.

Herr Schindera, zamiast kontemplować widok z jednego z pięciu okien w gabinecie, który, z racji zajmowanej pozycji, przysługiwałby mu według zasad panujących w koncernie, wprowadził owe „kontrowersyjne” idee w życie.

Po pierwsze – zrezygnował z owego gabinetu z pięcioma oknami.  Woli mieć na bieżąco kontakt ze swoim zespołem, dlatego razem z nim pracuje w open-office.

Po drugie – zredukował cztery poziomy w zespołowej hierarchii do jednego, co w efekcie przełożyło się na większą decyzyjność pracowników i ekspertów.

Wyszedł z całkiem słusznego założenia, że nie każdy ekspert nadaje się do kierowania ludźmi, ale ponieważ często dopiero stanowisko menedżerskie daje jakąkolwiek sprawczość i poczucie wpływu, to ambitni i kompetentni pracownicy często nie mają wyboru co do swojej ścieżki kariery. I wszyscy na tym cierpią – ekspert, ponieważ coraz mniej ma czasu na to, co naprawdę lubi. Pracownicy, widzą, jak ich przełożony często „sobie nie radzi”. Nie trzeba dodawać, że na takim masochistycznym układzie nie korzysta również firma.

Pytanie, które pewnie wszyscy mają na końcu języka: jak zareagowali na ten manewr sami menedżerowie?

Alexander Hagelüken z Süddeutsche Zeitung miał okazję porozmawiać z jednym z byłych team leaderów w zespole Schindery. Jego rozmówca przyznał, że na początku czuł się dosyć niepewnie, bo przyzwyczaił się, że jego status w firmie zależy od liczby podlegających mu osób. Ale ten stan szybko minął, w myśl zasady – wszystko przemija, nawet najdłuższa żmija. Teraz były team leader się cieszy, bo może więcej czasu poświęcać na ciekawsze zadania i ma mniej spraw organizacyjnych na głowie.

Najlepszym dowodem na to, że ten ruch jest dobrze oceniany przez samych menedżerów jest to, że ów wspomniany team leader nie zdecydował się odejść z Telekomu i nie szukał klasycznego, menedżerskiego stanowiska w innej firmie.

Pośrednio, takie zmiany w hierarchii i zamieszanie przy oznakach statusu menedżerów spełniają również zadanie „przeglądu wojsk” – jeśli menedżerowi bardziej zależałoby na służbowym samochodzie oraz odpowiedniej nazwie stanowiska, aniżeli na tym, by firma się rozwijała i zmieniała zgodnie z przemianami na rynku (na czym i on by skorzystał), i jeśli taki menedżer zacząłby szantażować firmę, że odejdzie, kiedy owe insygnia władzy zostaną mu odebrane, to im szybciej tak się stanie, tym lepiej dla firmy. Każda mądra firma szybciutko zaczęłaby szykować „bogaty” pakiet pożegnalny dla menedżera po takim postawieniu sprawy.

Po co trzymać potencjalnego krótkowzrocznego „hamulcowego” w swoich szeregach?

Wróćmy jednak jeszcze do Philippa Schindery z Deutsche Telekom. Co jeszcze wdrożył w swoim zespole?

Po trzecie – każde większe zadanie uczynił projektem, o którego realizację należy się ubiegać, a nie liczyć na przydział „z automatu” – po starszeństwie, czy pozycji w zespole. Herr Schindera wylicza efekty takiego rozwiązania: większe zaangażowanie realizujących, szybciej podejmowane decyzje, lepsza jakość, większa świadomość kosztów.

I wreszcie po czwarte – w gremium zarządzającym w swoim zespole wprowadził zasadę wybieralności kierownictwa, którą zasygnalizowałam już w tytule mojego dzisiejszego wpisu. Podszedł do tego radykalnie i konserwatywnie zarazem. Radykalnie – bo wprowadził w ogóle możliwość wybierania swoich przełożonych (przypominam – dla wielu nie do pomyślenia). Konserwatywnie – bo póki co poszerzył on skład dotychczasowego gremium o kilka dodatkowych osób, wybranych przez pracowników.

Za mało radykalne ruchy? Za bardzo? Czas pokaże. Kolejna runda wyborów ma już dotyczyć wszystkich członków gremium.

Jedno jest pewne, Schindera wpuścił do swojego zespołu świeże powietrze, z którego ludzie już tak łatwo teraz nie zrezygnują.

Z czego zresztą sam „superszef” zdaje sobie sprawę, przyznając, że ostatecznie on też będzie musiał poddać się wyborom. Co było dla niego jasne od samego początku – dlatego też i bez specjalnych obaw, bo jeśli nie miałby mandatu i zaufania swoich ludzi, to i tak byłby niewłaściwą osobą na zajmowanym przez siebie stanowisku.

Przykład Deutsche Telekomu pokazuje, że lawina zmian ruszyła. Również w potencjalnie niereformowalnych koncernach w potencjalnie skostniałych kulturach nie brakuje odważnych ludzi, którzy decydują się eksperymentować i zmieniać status quo, nawet kosztem swojej obecnej pozycji.

Takie przemiany oczywiście mają i będą miały coraz większy wpływ również na rynek pracy.

Dokąd pójdą najlepsi pracownicy?

Tam, gdzie nie brakuje świeżego powietrza i osób pokroju Philippa Schindery? Czy tam, gdzie w zatęchłych i sztywnych strukturach przesiadują menedżerowie zalęknieni o swoje oznaki statusu i traktujący każdą zmianę jako potencjalne zagrożenie dla swojej pozycji? Śmiało, wszyscy znamy odpowiedź.