Czy komunikacja wewnętrzna to fanaberia?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Jesteśmy poważną firmą produkującą motory / sprzęt AGD / sprzęt komputerowy, a już niedługo będziemy zajmować się tylko komunikacją. Do czego ona nam jest w ogóle potrzebna?

Takie wątpliwości często padają z ust menedżerów i kierowników, nie tylko w firmach produkcyjnych.

Często stawiają one osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną w firmie w niezręcznej pozycji – dla nich znaczenie tego obszaru dla funkcjonowania firmy jest oczywiste, ale skuteczność ich działania zależy jednocześnie i przede wszystkim od osób, które nie są tego do końca świadome.

Ogólnie, panuje przekonanie, że komunikacja wewnętrzna jest ważnym czynnikiem skuteczności organizacji – świadczą o tym nie tylko wyniki badań, ale również działania, jakie firmy coraz częściej podejmują, by usprawnić również ten aspekt swoich relacji z pracownikami.

Nie zawsze jednak argumenty, które trafiają do osób odpowiedzialnych za komunikację, czy do głównych decydentów w organizacji, równie silnie przekonają przełożonych z niższych poziomów zarządzania.

Z dużą pewnością można stwierdzić, że tak będzie się działo rzadko.

Mistrzów, kierowników zmian, osoby, które zjadły zęby na produkcji, nie przekonamy łatwo argumentem, że w pewnym badaniu 70% menedżerów stwierdziło, że osiągają lepsze wyniki dzięki częstym bezpośrednim rozmowom ze swoimi podwładnymi, nawet jeśli napiszemy to w mailu z wysokim priorytetem lub wydrukujemy w gazetce na pierwszej stronie.

Przekonanie osób, które mają swoje długoletnie, sprawdzone metody w zarządzaniu ludźmi, by je zmieniły i uwzględniły w nich większe znaczenie komunikacji wewnętrznej, jest tak naprawdę ciężką pracą, polegającą m.in. na konieczności organizowania spotkań, włączania kadry zarządzającej, czy odpowiadania na trudne pytania.

Pracą, której efekty poczujemy dopiero po jakimś czasie.

Cały proces powinien odnosić się również do perspektywy tychże kierowników oraz do ich doświadczeń z komunikacją i zarządzaniem ludźmi. I nie chodzi tu o suche wyliczenie korzyści (lub zagrożeń), jakie będą mieli z drobnej zmiany swojego podejścia, ale o określenie, w ich słowach, jak konkretnie zmieni się ich sytuacja.

O wiele lepiej jest odwołać się do wyobraźni menedżerów i poprosić ich, by pomyśleli, co się dzieje, gdy informują pracowników o sprawach, które są dla tychże pracowników istotne, a co się dzieje, gdy tego nie robią. Jak oni, menedżerowie, by się czuli w takiej sytuacji, gdyby ich przełożony nie komunikował im tego, co ważne? Jak zmieniłby się w ich oczach jego autorytet, czy czuliby do niego zaufanie?

Pomóc może też odwołanie się do dobrych praktyk kolegów: „zobacz, X spotyka się codziennie ze swoimi podwładnymi 5 minut na początku zmiany i przekazuje im wszystkie niezbędne informacje, dzięki temu ma lepsze wyniki i mniej błędów oraz przestojów.”

Większe angażowanie się kierowników w komunikację zawsze zaczyna się od uświadomienia im jej znaczenia w ich codziennej pracy oraz roli, jaką w związku z tym powinni pełnić, by organizacja funkcjonowała jeszcze lepiej. Innego sposobu nie ma.

Jak Państwo przekonują menedżerów w swoich firmach do większego zaangażowania w komunikację?