Menedżer – Nie widzę, nie słyszę, nie mówię. Czy Cyganka pomoże?

Filozofia trzech mądrych małp z chińskiej dżungli VIII wieku to filozofia dzisiejszego przeciętnego menedżera. Czy małpom to w czymś pomogło, nie jest znane. Bardziej prawdopodobne, że pomogło przeżyć Chińczykom w tamtych czasach, ale czy pomoże w tym samym dzisiejszym menedżerom? W to wątpię.

Skąd się bierze taka postawa?

Klasyk zarządzania, na którego do dzisiaj powołuje się wielu światłych ludzi – Joseph Schumpeter zauważył, że istnieją trzy grupy ludzi:

• Ogromna większość, która jest zajęta podołaniem codziennym obowiązkom i tylko na to starcza jej mocy przerobowych
• Znacznie mniejsza grupa, która mogłaby coś ze sobą więcej począć, ale zawsze mówi, że zrobi to jutro
• Bardzo malutka grupa ludzi, którzy mogą, chcą i działają dzisiaj.

Kierując się tą myślą, można wyciągnąć szybki wniosek, że dzisiejszy przeciętny menedżer ma do wyboru kilka opcji, które zależą bezpośrednio od stopnia jego lenistwa i lotności. Ostrzegam: nie zawsze jest to wprost proporcjonalne.

Opcja I

Menedżer jest bardzo ociężały umysłowo i leniwy, awansował niesłusznie (np. z braku laku) na to stanowisko, bo należy do tej drugiej grupy według Schumpetera i jeżeli coś potrafi, to najwyżej w deklaracjach. Menedżer taki jest bezpośrednio porównywalny w swojej funkcjonalności i efektywności do wyżej rzeczonych małp. Najczęściej chodzi na wystąpienia tzw. guru motywacji, którzy co tydzień są promowani w weekendowej Gazecie Wyborczej.

Propozycja:

Zrezygnować ze stanowiska menedżera, bo nic oprócz własnej i innych męki z tego nie będzie.

Opcja II

Menedżer jest leniwy, w miarę lotny, jednak bardzo chce rozumieć, rozwijać się, sensownie działać, jednak ten zapał jest zawsze bardzo krótki, co również kwalifikuje go do drugiej grupy. Sięga do prostych, ba, bardzo prostych rozwiązań, które oferuje rynek wydawniczy w postaci tzw. literatury poradnikowej. Menedżer szybko czyta, nie musi przy tym myśleć, a treść tej literatury jest tak sprytnie skonstruowana, ukierunkowana na lenistwo czytelnika, że bardzo szybko identyfikuje się on z opisywanymi sytuacjami i wierzy, że te rozwiązania pasują też i do jego sytuacji. W praktyce odkrywa, że nic z tych wszystkich porad nie funkcjonuje w realu, widzi tylko dziwne miny tych, którzy są tymi cudownymi sposobami rozwiązań przez niego traktowani. Frustruje się i powraca do schematu trzech małp.

Literatura fachowa, która rzeczywiście coś mogłaby wnieść do głowy tego menedżera, nie ma jak na razie jakichkolwiek szans, bo wymaga myślenia. A to, co wymaga myślenia, sprawia ogromny ból głowy i natychmiast jest odfajkowywane jako za teoretyczne.

Propozycja:

Mądra teoria nabiera blasku, gdy jest się w stanie ją obłożyć własnymi, wcześniej, chociaż częściowo przemyślanymi obrazami. To wymaga pewnego treningu. Na początku nic się nie chce nakładać. Przy pewnym skromnym wysiłku mózgowym zaczyna się to jednak powoli udawać. Im więcej refleksji, im więcej ćwiczeń, im więcej praktyki w tym sposobie, tym więcej satysfakcji i… nauki. No, ale to jest dosyć wymagające, a zapał menedżera jest wprost migawkowy – np. deklaracje noworoczne lub w trakcie podsumowywania (braku) osiągnięć kolejnej dekady życia.

Opcja III

Menedżer jest równie leniwy, również z drugiej grupy, bardziej lotny, niż ten powyżej i spogląda z zaciekawieniem na rynek doradztwa, ale jest dość pogubiony: rynek jest ogromny. Aż się roi od oferentów: konsultantów, znawców, doradców, trenerów, mentorów, coachów, ekspertów, którym samym najczęściej nie udało się zrealizować swoich cudownych pomysłów, spożytkować swojej cudownej wiedzy w konkretnych firmach, bo z nich najczęściej wylecieli.

Wcześniej czy później firmy się ścięły, że umiejętność gadania szybko i dużo, ale nie na temat, to trochę za mało.

Menedżer decyduje się jednak na takiego coacha, trenera, eksperta…, ale niekoniecznie dlatego, że jest tak durny, tylko że tak jest akurat dla niego wygodnie. Ekspert udaje, że jest mądry, udaje, że Klient jest mądry, a Klient udaje, że ekspert jest mądry, a przez to i on sam. Nikt nikomu nie robi krzywdy i każdy jest zadowolony, bo pozory się zgadzają. Tacy menedżerowie bardzo chętnie piszą referencje dla potwierdzaczy wspólnej świetności. Dlaczego się to udaje? Bo nosi to znamiona syndromu Cyganki – skąd ona o mnie tyle wie? A rzeczywistość jest taka, że jako ludzie mamy pewną pulę wspólnych myśli i zachowań, czyli pewnych standardów, z czego korzystają Cyganki od stuleci, a coachowie od kilku lat.

Dlaczego, jeżeli Ty sam masz wątpliwości, tzn. sam myślisz, dajesz się wpuszczać w to, że taki szybko mówiący hochsztapler jest mądrzejszy niż Ty? Sam fakt, że masz wątpliwości, a hochsztapler nie ma żadnych, stawia cię wyżej w Twojej pokorze niż Tego doradzającego Ci hochsztaplera z tupetem, bez żadnej pokory przed wiedzą, przed jakimkolwiek myśleniem.

Propozycja:

Każdy ma takiego doradcę, na jakiego zasługuje. Jedyna rada, to obudzić się.

Po obudzeniu:

Skupienie się tylko i wyłącznie na 4-5 kolejnych zdaniach eksperta i logiczne tego rozebranie. Naprawdę nie potrzeba do tego filozofa, czy naukowca innej maści, tylko odrobiny rozsądku, aby szybko stwierdzić, że są to tylko szybko wypowiadane brednie, nie trzymające się ani kupy, ani…. Ci bardziej cwani mają wyuczoną jedną książkę na pamięć, wtedy konieczne jest jedno pytanie w bok i czar pryska. Takich jest najwięcej i to pytanie w bok albo dwa, wymagają lekkiego wysiłku myślowego, ale naprawdę się to opłaca. W ten sposób można odsiać 98% ‘ekspertów’. Następny jeden procent, to ‘eksperci’ jednodymensjonalni, tzn. próbujący rozwiązać wysoce złożone problemy zarządzania za pomocą tylko i wyłącznie jednej dyscypliny, a najczęściej tylko jednej z wielu specjalizacji tej dyscypliny. W tej grupie znajdują się najczęściej klasyczni guru zarządzania, którzy są tak ogólnie znani, że ich nazwiska nie muszą być tutaj wymieniane. Wybierz najmniejsze dla Ciebie zło.

Opcja IV

Menedżerowi zależy naprawdę na sobie, ale jest wybitnie leniwy, za to bardzo lotny, co jest cechą naprawdę wybitnych menedżerów, po prostu wysoce inteligentnych ludzi. Należy do tej wąskiej grupy trzeciej.

Propozycja:

Menedżer poszukuje doradcy, który zaoszczędza mu czas i pieniądze, bo sam nie ma ochoty i czasu na czytanie, poszukiwanie, wybieranie, kombinowanie, dostosowywanie. Doradca dostarcza szybko, wielodymensjonalne wyjaśnienie przyczyn sytuacji problemowych menedżera, ich możliwe rozwiązania i przewidywalne skutki. Wielodymensjonalność oznacza tutaj warunek korzystania z najnowszych osiągnięć, co najmniej czterech dyscyplin.

PS

Prawdziwy konsulting zajmuje się przeczesywaniem świata wiedzy za przydatnymi biznesowi rozwiązaniami, innymi słowy, tłumaczeniem intelektualnych osiągnięć najmądrzejszych ludzi na świecie, którzy nie zawsze myślą tylko o biznesie, właśnie na język biznesu. Do tego nie wystarczy szybkie gadanie, do tego konieczne jest strukturalne, bo wielodymensjonalne myślenie, jak i głęboka empatia ukierunkowana na potrzeby menedżerów i firm. Do tego niezbędne jest wieloletnie i wszechstronne kształcenie ludzi o wybitnych predyspozycjach. A to, wiadomo, kosztuje. Ale co jest bardziej intratne? Dodanie tego obowiązku poszukiwania trafnych rozwiązań menedżerom, czy wyoutsoursowanie tego na zewnątrz? Na to pytanie każdy menedżer, każda firma muszą sami sobie odpowiedzieć.