Co digitalizacja oznacza dla HR?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Wyzwania związane z digitalizacją to ogromna szansa dla specjalistów HR, by wreszcie podnieść znaczenie swoich działań w organizacji i awansować do rangi wymarzonego strategicznego partnera. To szansa, ale też i jedyna możliwa pomyślna droga dla tego obszaru w organizacji. Jeżeli odpowiedzialni za HR nie podejmą wyzwań wynikających z digitalizacji, staną się jej ofiarą. W przypadku tego procesu bowiem nie ma żadnej drogi po środku.

Co najczęściej robi dział HR w ramach digitalizacji?

Pierwszym kłopotem, który mają specjaliści HR, jest konfrontowanie ich z mglistymi oczekiwaniami ze strony koncernu, żeby „coś z tą digitalizacją…”. Mglistymi, właśnie przez to „coś…”, ponieważ bardzo często nikt jednoznacznie nie potrafi odpowiedzieć w firmie, czym jest ta digitalizacja. A jeżeli już próbuje się to ująć w jakieś ramy, najczęściej sprowadza się to do wąskiego rozumienia – jako konieczność wprowadzania nowych rozwiązań technologicznych, o czym pisaliśmy w Digitalizacja oznacza więcej człowieka niż komputerów

I takie też założenie często przyjmuje sam dział, w konsekwencji sprowadzając zwykle swoje „wyzwania” w ramach digitalizacji, albo do wprowadzenia technologii w obszarze procesów HR, albo do zrekrutowania menedżera ds. digitalizacji, którego zadaniem jest rozwijanie różnych aplikacji do komunikacji z klientem.

I przy tym wszystkim jeszcze, zamiast tworzyć nową oryginalną wartość firmy, tradycyjnie ogląda się na zespoły HR z innych firm, które tak samo zdezorientowane, majsterkują narzędziami.

I tak eksperci od „human resources” stają się ekspertami od „tools resources”. A im większa kolekcja narzędzi, tym mniej sprawczości ma zarówno sam HR, jak i menedżerowie, którzy są obligowani do wykorzystywania tych narzędzi.

A jak HR powinien podejść do wyzwań w ramach digitalizacji?

HR jako ekspert od „człowieka w organizacji”, jeżeli chce być faktycznie uznawany za specjalistę w obszarze ludzkim, powinien przede wszystkim bardzo dobrze rozumieć te nowe konteksty, w jakich dzisiaj funkcjonuje człowiek. Digitalizacja bowiem to nie tylko technologia. Digitalizacja to zaburzające zmiany w branżach, firmach i sposobach pracy, wywołane rozwojem technologii, ale nie ograniczające się tylko do pola technologii. To, co kluczowe, dzieje się na poziomie społecznym. Oznacza nowe wyzwania dla firm i konieczność głębszych zmian w ich działaniu.

W kolejnym kroku ekspert HR powinien rozumieć, jakie konsekwencje procesy digitalizacji mają dla funkcjonowania firmy, w szczególności dla tego: jak powinna zmieniać się kultura firmy, jakie powinno być podejście do zarządzania, jaki profil pracowników pozyskiwać do firmy i w jakim kierunku rozwijać kompetencje, zarówno menedżerów, jak i pracowników.

HR wyposażony w taką wiedzę, powinien dążyć również do tego, by zbudować spójne rozumienie digitalizacji i jej konsekwencji wśród zarządzających. HR może to robić dostępnymi dla siebie metodami, jak np. wykorzystać okazję wspólnego spotkania kadry zarządzającej i zorganizować wykład na ten temat. Wiedza pozyskana podczas wykładu może być bardzo dobrą bazą do dalszej dyskusji nad kierunkami dla własnej organizacji, które uczynią ją przygotowaną do sprawnego i konkurencyjnego działania w erze digitalizacji.

Dlaczego warto, by dział HR podążał powyższym kierunkiem?

  • Po pierwsze dlatego że, jak wspomniałam na wstępie, eksperci HR i tak nie mają innej drogi. Wiele rzeczy, którymi zajmują się teraz, albo zostaną właśnie w procesie digitalizacji zautomatyzowane, albo w ogóle nie będą miały zastosowania, biorąc pod uwagę trendy w zarządzaniu (np. systemy ocen, ścieżki kariery, programy talentów).
  • Po drugie, to odpowiedź na odwieczne pytanie HR, jak stać się partnerem strategicznym dla zarządzających. Digitalizacja stawia zarządzających dzisiaj przed zupełnie nowymi, wręcz rewolucyjnymi wyzwaniami. Z naszych rozmów z zarządzającymi w wielu firmach wyłania się obraz, że: zarządzający wiedzą, iż digitalizacja jest czymś, czym powinni się zająć, bo „właściwe stawianie czoła digitalizacji jest sprawą życia i śmierci” – cytując H. Spielberga, Szefa ds. Innowacji Digital Private Bank w Credit Suisse, Digitalization banks are at a crossroads. Natomiast wielu z nich nie ma wyobrażeń, na czym konkretnie to ma polegać, a ci, którym wydaje się, że to pojęcie mają – sprowadzają swoje działania tylko do procesów technologicznych. Albo biernie czeka się na wytyczne z centrali. To bardzo dobry moment, by podejść z mądrym wsparciem do zarządzających, zagubionych w digitalizacji. To wsparcie, które może nie tylko pomóc uporządkować zarządzającym myślenie o digitalizacji w kontekście własnej organizacji, nakreślić klarowne kierunki działania. To wsparcie, które buduje też kompetencję zarządzających, a przez to ich pozycję w centrali. Z takim efektem wsparcia można faktycznie zasłużyć na miano strategicznego partnera.
  • Po trzecie, rozwijanie siebie i firmy na bazie solidnej wiedzy o digitalizacji, to zabezpieczanie przyszłości organizacji, jej zarządzających, pracowników i oczywiście również samego działu HR.
  • Po czwarte wreszcie, dla tych najbardziej ambitnych, warto też z powodów humanistycznych, a więc tych, które często przyświecają przy osobistym wyborze kariery zawodowej w tym obszarze zarządzania. Proces digitalizacji niesie bowiem ze sobą zjawisko powszechnego strachu przed przyszłością. Dział HR ze swoją prawdziwą kompetencją może być tym, który wie, jak ten strach redukować i uzyskiwać tym samym, wyższy poziom zaangażowania w organizacji.

Podsumowując, co digitalizacja powinna oznaczać dla HR?

Menedżerowie i specjaliści od HR jako „eksperci od ludzi”, powinni m.in.:

  • Wspierać zarządzających w uświadamianiu, na czym polega całościowo rozumiana digitalizacja i jej konsekwencje,
  • Wspierać w zmienianiu organizacji tak, by była bardzo dobrze przygotowana na wyzwania digitalizacji,
  • Rozwijać te kompetencje menedżerów, które tworzą nową jakość zarządzania, adekwatną do ery digitalizacji,
  • Rozwijać kompetencje pracowników, by byli lepiej przygotowani do skutecznego funkcjonowania w erze digitalizacji,
  • Całościowo zweryfikować stosowane narzędzia, pod kątem nowych kierunków dla organizacji, dążąc przy tym bardziej do ich redukowania, niż rozbudowywania.

I dopiero w dalszej kolejności, dział HR powinien zajmować się wprowadzaniem rozwiązań technologicznych do swojego obszaru, ale tylko tych, które są rzeczywiście potrzebne.

W przeciwnym razie będzie się coraz bardziej przesuwać w kierunku zimnych narzędzi, bo funkcjonujących, ale zbędnych, a odsuwać od tego, co powinno być rdzeniem kompetencji HR – rozumienie funkcjonowania człowieka w kontekstach organizacji.