Co Deloitte robi dobrze, a co gorzej w swoim nowym systemie ocen? [część 1]

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Czyli o tym, że robienie kroku naprzód tylko jedną nogą, kończy się staniem w rozkroku – co wygodne nie jest i oczywiście donikąd nie prowadzi.

W ostatnim, kwietniowym numerze Harvard Business Review z dużym zainteresowaniem przeczytałam opis nowego systemu ocen, który zdecydował się wdrożyć Deloitte. Punkt wyjścia jego działań bardzo mocno przecinał się z tym, o czym piszemy od jakiegoś czasu na naszym blogu – że systemy działające w firmach coraz mocniej rozjeżdżają się z celami, jakie mają realizować, a zamiast jakichkolwiek zysków, generują monstrualne koszty transakcyjne w myśl zasady „jak strasznie by było, gdyby tego nie było”. W miarę postępów w lekturze moje zainteresowanie zostało jednak przysłonięte przez wątpliwości, którymi, na zasadzie polemiki, śpieszę się z Państwem podzielić.

Bardzo dobrze się stało, że Deloitte zauważył wreszcie nieprzystawalność systemu ocen do realiów i szybko zmieniającego się otoczenia, w jakim funkcjonuje organizacja. Dość powiedzieć, że rozmowa raz do roku, o tym, co pracownik robi dobrze, a w czym mógłby się doskonalić, jest archaiczna, oderwana od rzeczywistości i oczywiście nie wnosi żadnej wartości – ani rozwojowej, ani motywującej, ani nawet korygującej dane zachowanie.

Sama sytuacja rozmowy o tym, co działo się kilka miesięcy temu, jest sztuczna, a z racji tego, że i menedżer, jak i pracownik, mają poczucie, że uczestniczą w jakiejś farsie – z minami godnymi lepszej sprawy, grają swoje role w teatrze absurdu.

Już sobie wyobrażam scenę przedstawiającą taką rozmowę:

– Organizacja się zmieniła, nasza strategia się zmieniła, wdrażamy nowe produkty, ale słuchaj, musimy porozmawiać o tej jednej rozmowie z klientem, którą przeprowadziłeś 8 miesięcy temu, wiesz, tej, w której klient nie był do końca przekonany.

– Wyśmienicie, to wspaniale, że powracamy do tego tematu. Co prawda nie wiem, jaka jest moja rola w nowej organizacji i czego się ode mnie oczekuje, ale od tych ośmiu miesięcy sen z powiek spędza mi właśnie ta rozmowa. Wal!

746

Deloitte przedstawił słuszny zarzut tak funkcjonującemu systemowi ocen – jest on z założenia zorientowany na przeszłość i analizę przeszłych wyników, a nie ma w nim miejsca na przyszłość i napędzanie efektywności i zaangażowania w przyszłości.

Plus, system, który oparty był na kwestionariuszach, ocenach 360 stopni i niekończących się spotkaniach w menedżerskim gronie poświęconym wypracowaniu właściwych ocen, kosztował niemało. Dokładnie, jak obliczył Deloitte, 2 miliony godzin w skali roku.

2 MILIONY GODZIN

2 miliony godzin poświęcane na zajmowanie się przeszłością, nie przyszłością, na zajmowanie się menedżerów sobą, a nie swoimi pracownikami. I to w warunkach, gdy na zewnątrz świat i konsumenci pędzą przed siebie, nie oglądając się na nikogo. To nie jest tylko marnowanie zasobów, to jest dążenie do samounicestwienia. Nic dziwnego, że ktoś w końcu zdał sobie sprawę z tego, że za te 2 miliony godzin klient na pewno nie zapłaci.

Taki system w ogóle nie realizuje celów firmy – nie pozwala jej szybciej i lepiej reagować na zmienność wokół, dzięki pracownikom, którzy chcą i dają z siebie wszystko.

A zwłaszcza na tym ostatnim aspekcie zależało firmie – jak wynikało z jej wewnętrznych badań, a także z analiz Gallupa, pracownicy, którzy są motywowani i inspirowani do tego, by codziennie dawać z siebie to, co najlepsze, są bardziej zadowoleni z pracy, mają wyższą produktywność, oraz panuje wśród nich niższa rotacja. Jednak ówczesny system ocen nijak się na to nie przekładał – by wydobyć z kogoś potencjał, trzeba stale rozmawiać z nim o jego mocnych stronach, i to bardziej w kontekście przyszłości, a nie przeszłości, jak to jest w przypadku ocen rocznych.

Dlatego najlepszą rzeczą, jaką Deloitte mógł zrobić, było skoncentrowanie oceny pracownika w ręku team leadera (bezpośredniego przełożonego), bardzo mocne jej odchudzenie (ograniczenie jej do 4 pytań), a przede wszystkim wprowadzenie obowiązkowych, cotygodniowych indywidualnych spotkań team leadera ze swoimi podwładnymi, podczas których rozmawiałby on z nimi o ich silnych stronach i jak w praktyce mogą je realizować w zadaniach, które będą realizować.

Cotygodniowych? A kiedy niby mamy pracować? My będziemy sobie rozmawiać, a kto będzie wykonywał nasze zadania? Już słyszę te lamenty (wszakże słyszałam je już nie raz) dobiegające ze wszystkich szczebli zarządzania.

Deloitte bardzo ładnie na to odpowiedział – rozmowy z pracownikami TO NIE JEST DODATKOWA PRACA menedżera, TO JEST JEGO PRACA.

Jeśli jej nie wykonuje, to znaczy, że nie ma warunków (w firmie jest zły system organizacji pracy, menedżer nie ma umiejętności, by takie rozmowy prowadzić) albo, jeśli warunki są spełnione, jest SŁABYM MENEDŻEREM. Zadaniem menedżera jest zarządzanie ludźmi, nie wykonywanie ich obowiązków. A najważniejszym elementem zarządzania ludźmi jest ciągłe rozmawianie z nimi – jeśli ktoś tego nie dostrzega, powinien natychmiast odpuścić sobie bycie menedżerem, bo szkodzi wszystkim – sobie, pracownikom i swojej firmie.

Zatem, dużo dobrych założeń, dużo refleksji idących w dobrym kierunku. Niestety, jednak bez uwzględnienia kilku kluczowych czynników – nie trafiających do celu. O tym, czego zabrakło w pomyśle Deloitte, w następnym wpisie.

Źródło ilustracji: r2hox, Flickr