Cele akcjonariuszy nigdy nie będą celami pracowników
Zarząd dumny ze swojej nowej strategii
Grupa zarządzających z jednej z firm z branży finansowej na sesji wyjazdowej ustaliła nową strategię. Przeanalizowano mnóstwo raportów, przerzucono tabuny tabel przygotowywanych od miesięcy przez różne działy, wysłuchano kilku prezentacji, mniej lub bardziej chaotycznie przedyskutowano, a zakończyło się tym, czym zwykle kończy się strategia: trzeba osiągnąć wyższy wzrost i poprawić jakość obsługi klienta. Grupa zarządzających wróciła z wyjazdu w dobrych humorach z poczuciem „kawał dobrze zrobionej roboty”. Teraz pracownicy muszą zakasać rękawy i z pełnym zaangażowaniem realizować postawione cele.
Zarząd komunikuje strategię
Zarząd jest na tyle światły, że wie, że musi tę strategię jeszcze zakomunikować i zagrzać do jej realizacji. Robi to przy najbliższym spotkaniu z całą kadrą menedżerską, przedstawiając slajdy z wymarzonymi liczbami, podkreślając, jak ważne jest zadowolenie akcjonariuszy, bo to oni dają nam wypłaty. Obliguje menedżerów do przekazania informacji pracownikom, i sam też po jakimś czasie przesyła dodatkowo e-maila do wszystkich z podobnymi informacjami, jakie przekazał na spotkaniu z menedżerami.
Strategia jest już znana, ale nie poznana
Pracownicy, którzy jeszcze czytają e-maile od zarządu, przeczytali i swoim zwyczajem sceptycznie skomentowali – „to się chłopaki narobili”, „chodzi o to, że mamy jeszcze więcej zasuwać”, „ten zarząd to jednak jest oderwany od rzeczywistości mocniej niż myśleliśmy” itp.. Możnaby więc powiedzieć, że zarządowi udało się rozgrzać pracowników, tylko czy do realizacji strategii? Od swoich menedżerów, pracownicy również za wiele się nie dowiedzieli, mający więcej szczęścia, usłyszeli co najwyżej, że musimy jeszcze więcej sprzedawać, żeby mieć lepsze wyniki i w większym stopniu zaspakajać akcjonariuszy. No coś takiego, kto by się spodziewał.
Wyniki inne niż na slajdach ze strategią
Wraz z upływem czasu zarząd jest coraz bardziej zaniepokojony brakiem oczekiwanych efektów, zaczyna więc wywierać coraz większą presję na menedżerach, którzy powinni w końcu wziąć się do roboty, a menedżerowie tę samą wysublimowaną 😉 motywację „kaskadują” na swoich pracowników. Atmosfera w organizacji zaczyna więc coraz bardziej się psuć, co oczywiście nie sprzyja jakimkolwiek osiągnięciom, o ponadprzeciętnych nie wspominając. Zarząd oczekuje coraz więcej różnych raportów, pracownicy są więc coraz bardziej zajęci ich przygotowywaniem, a zarząd ich analizami. Tymczasem problemy zaczynają przybierać efekt domina: wszyscy coraz bardziej zabiegani i zdenerwowani, spada jeszcze bardziej zaangażowanie, odchodzą najlepsi pracownicy, spada jakość, odchodzą ważni klienci, wyniki lecą już w sposób jednoznacznie zauważalny, i nawet w tabelach nie da się ich już przedstawić podpicowanych.
Czy zarząd powinien bić się w piersi?
To, że zarząd będzie „bity” przez zwierzchników jest wiadome, pytanie, czy zarząd powinien uderzyć się w piersi również sam? Oczywiście, że tego nie zrobi, bo z jego perspektywy swoją robotę wykonał dobrze. Strategia została opracowana na bazie bardzo złożonych analiz, a następnie zakomunikowana, co nawet to, nie jest taką oczywistością dla wielu zarządów. Zakomunikowali zarówno bezpośrednio menedżerom, jak i pracownikom, na wypadek, gdyby nie zrobił tego menedżer. Więc jak zwykle wszystkiemu jest winny średni szczebel zarządzania – uważa zarząd. O tym mówią przecież różne publikacje, o tym mówiono na szkoleniach, w których kiedyś uczestniczyli. Zapamiętali, że jedną z najczęstszych przyczyn niepowodzenia zmian czy realizacji strategii jest średni szczebel zarządzania. Zarząd więc uczony ale nie douczony, postawmy bowiem pytanie – co mógł zrobić, by zwiększyć szanse na realizację wymarzonych liczb?
Zarząd powinien bić się w piersi
Zarząd powinien bić się w piersi po pierwsze dlatego, że ten kawał dobrej roboty w postaci sformułowanej strategii, może i był kawałem ale wcale nie dobrej roboty. Cele sformułowane w postaci suchych liczb i mówiące o oczywistościach, nie mogą zachwycić nawet najbardziej entuzjastycznie nastawionego pracownika. O funkcji jednoczącej organizację wokół ich realizacji nie wspominając. Zamiast wsiąkać w tabele i raporty, można było na przykład bardziej wysłuchać pracowników, którzy mają najlepszą wiedzę o rynku i aktualnych potrzebach klientów. Przy okazji, oprócz dużo lepszej bazy do wypracowania strategii, zarząd uzyskałby w ten sposób większe zaangażowanie do jej realizacji, pracownicy poczuliby się bowiem docenieni i mieli poczucie współautorstwa. Ale to oczywiście tylko jedna z możliwych opcji, by strategię uczynić bardziej żywą, interesującą i bliższą perspektywie pracowników.
Zarząd powinien również bić się w piersi, bo sposób, w jaki zakomunikował strategię, jest przykładem na komunikację w stylu „ja swoje zrobiłem”. Celem komunikowania strategii powinno być nie tyle przekazanie informacji, co zapewnienie jej zrozumienia i zaangażowanie w realizację. A to w małym stopniu można osiągnąć jednostronną komunikacją, a nawet jeśli już, to powinna ona mieć wówczas charakter „komunikacji z sercem”. Trudno jednak „zakomunikować z sercem” strategię wygenerowaną z tabel i raportów.
To tylko dwa powody z wielu, dla których zarząd powinien bić się w piersi, bo otrzymał tyle, ile dał – dał byle co i dostał byle co. Możnaby oczywiście na usprawiedliwienie zarządu powiedzieć, że z jego pozycji pewne perspektywy są niedostrzegalne lub łatwo zapominane. Usprawiedliwienie to nie może zostać jednak przyjęte, bo od tego zarząd ma takich ekspertów jak szefowie ds. komunikacji, czy szefowie ds. HR, żeby te perspektywy przybliżać i podpowiadać, jaką należy pójść drogą. Zarząd tej firmy ma zarówno szefa ds. komunikacji, jak i szefa ds. HR, ale do spraw strategicznych nie chciał ich dopuścić, bo z jego perspektywy dział komunikacji ma zamieszczać wybrane informacje o strategii w odpowiednich narzędziach, a dział HR ma zarządzać systemem oceny z realizowanych celów.
Zarządowi zabrakło więc m.in. dobrego czucia swojej organizacji, pomysłu na przekonującą strategię, wiedzy i umiejętności jej właściwego zakomunikowania, a przede wszystkim współpracy z dobrymi ekspertami, którzy mogą pokazać perspektywy, których zarząd ze swojej pozycji nie ma szans dostrzec.
