Na czym powinien koncentrować się HR, by „z żywymi naprzód iść”?

  • 1
  •  
  •  
  •  
  •  
    1
    Udostępnij

Temat digitalnej transformacji jest już na agendach zarządów większości firm. Jak wynika z badań PWC, 19th Annual Global CEO Survey „Żaden inny trend nie przyciągał tak mocno uwagi CEO’s”.

O konieczności przeprowadzania radykalnych zmian w organizacjach nie trzeba już dyskutować, szczególnie w kontekście rosnącej liczby przeróżnych publikacji na ten temat, z których wiele przytaczaliśmy również na naszym blogu. Zarządy nawołują: „nie chcemy być drugą Nokią”, „a nasza konkurencja to już nie tylko firmy nam znane, z naszej branży”.

W jakim kierunku się zmieniać, też już mniej więcej wiadomo. Mamy być agile, szybcy, innowacyjni, jeszcze bliżej klienta. Prawdziwe kłopoty, a tym samym możliwość stworzenia realnej przewagi nad innymi firmami, zaczynają się w odpowiedzi na pytanie, jak mamy to osiągnąć? Co konkretnie powinniśmy zrobić? I zdecydowana większość firm, póki co, pozostaje na poziomie wprowadzania tylko nowych rozwiązań technologicznych, czyli cyfryzacji różnych procesów, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, w odniesieniu do klienta.

To już jakiś krok do przodu, ale będzie zmarnowany, jeżeli w obszar myślenia o transformacji digitalnej nie zostaną równolegle włączone zmiany kultury firmy i podejścia do zarządzania. Firmy podawane często jako przykład dużych organizacji (np. Ericsson, Spotify, Morning Star), którym udało się stworzyć z sukcesem model biznesowy działający jak start-up (szybko reagujące, zwinne, innowacyjne), stawiają kulturę działania firmy ponad jej procesami. Jak powiedział prezes firmy Spotify Daniel Ek:

„Zdrowa kultura naprawi każdy zepsuty proces.”

Digitalna transformacja to nie usprawnienie jakichś wybranych procesów, zmiana modelu biznesowego w części organizacji, konkretna innowacja, nowa usługa czy produkt; to całościowe podejście do radykalnych zmian w organizacji. Ci zarządzający, którzy to zrozumieli, wyjaśniają, jak np. menedżer z firmy Merck, że właściwe uwzględnienie technologii jest krytyczne dla firmy, ale usprawnienia powinny wychodzić poza technologię. Największym wyzwaniem jest wewnętrzna reorganizacja, konieczna do rozbicia silosów i pracy w poprzek różnych departamentów. Menedżer z firmy Merck mówi: „Zmiany w branży wymagają tworzenia rozwiązań międzydyscyplinarnych. Potrzebujemy wkładu od różnych grup, aby móc osiągnąć przełom. To wymaga, by każdy miał takie same wyobrażenia, podzielał wizję i drogę dojścia do niej.” Digital Transformation Moves Pharma ‘Beyond the Pill’

Inny menedżer, ze Schweizer Post, mówi: „Zmiana kulturowa w kierunku zwinności, samoodpowiedzialności oraz zaufania jest ważną bazą. System zorientowany na kontrolę oraz mentalność „dworków”, uniemożliwia bycie wystarczająco szybkim, co jest konieczne dla przeżycia w digitalnej transformacji.” (badania Uniwersytetu St. Gallen i T-Systems)

I w obliczu tej wypowiedzi należałoby podkreślić konieczność korzystania z mądrych, doświadczonych firm konsultingowych. Moment, moment! Nie jest to żadna perfidna, czy prymitywna reklama. Dawniej zarządy wiedziały, że w zmianach zawsze potrzebny jest tzw. mediator z zewnątrz, ale nie mediator po kursie korespondencyjnym, czy weekendowym, lecz znający się doskonale na rzeczy, prawdziwy ekspert. A na dodatek, dawniejsze dworki są niczym w porównaniu do dzisiejszych dworków, bo te stały się już prawdziwymi fortecami. I największy problem w tym, że te fortece mają rozwalać ci, którzy je zbudowali.

Powyższe kierunki zmian koniecznych w organizacjach to bardzo dobre wieści dla menedżerów HR.

Krytycznego znaczenia nabierają bowiem obszary, w których specjaliści HR powinni mieć silną kompetencję. Pod warunkiem oczywiście, że nie zaniedbali się wiedzowo i stale aktualizują to, jak zmienia się świat, jak muszą się zmieniać organizacje, a w nich menedżerowie i pracownicy. Jeżeli działy HR dobrze ukierunkują priorytety swojego działania, to mają ogromną szansę na strategiczne wsparcie organizacji w skutecznym procesie transformacji digitalnej, rozumianej jako zmiana odbywająca się we wszystkich obszarach: technologii, produktów, usług, doświadczeń klienta, procesów, modelu biznesowego, zarządzania i kultury.

Te priorytety działania powinny koncentrować się wokół jakości zarządzania przez menedżerów.

Sposób myślenia i działania menedżerów ma bowiem efekt lawiny na wszystkie inne obszary funkcjonowania organizacji.

Zespół HR powinien całe swoje siły przerzucić na wysokiej jakości edukowanie menedżerów, w takich obszarach, jak m.in.: co oznacza transformacja digitalna, jaka jest rola menedżerów, jak zarządzać, by tworzyć digitalną organizację, jakie formy współpracy rozwijać itp. Do tego powinien tworzyć rozwiązania, które wspierają nową jakość zarządzania. Być również doradcą w dylematach, które będą się pojawiać wraz z nową drogą w organizacji.

Przerzucenie swoich sił na edukowanie menedżerów oznacza również odejście od antykwarycznych już niemal narzędzi, jakimi są m.in. systemy ocen, ścieżki kariery, programy talentów. Jeżeli menedżerowie będą zarządzać w sposób, który tworzy odpowiednią kulturę firmy, będą nadawać orientację, umożliwiać pracownikom wpływ na organizację, kształtować odpowiednie warunki do współpracy i elastycznego działania, wówczas efekt zaangażowania i poczucia rozwoju u pracowników będzie wynikał bezpośrednio z takiego działania menedżerów. Dział HR kierując się powyższymi priorytetami wpłynie więc nie tylko strategicznie na zwiększenie zdolności organizacji do skutecznej transformacji, ale i stworzy warunki sprzyjające poczuciu zaangażowania i rozwoju pracowników.

I w ten sposób, zespół HR zamiast restaurować barokowe narzędzia, będzie:

Z żywymi naprzód iść
Po życie sięgać nowe,
A nie w uwiędłych laurów liść
Z uporem stroić głowę

A. Asnyk

Wielu menedżerów HR może wytoczyć życiowy argument, że to „strojenie” jest konieczne, bo koncern czeka, żeby wdrożyć, zaraportować, porównać itp. itd.. Ale za tymi oczekiwaniami koncernu stoją też często ludzie, którzy wiedzą, że „świat pójdzie swoją drogą”. Z pracy z naszymi klientami dostrzegamy, że jest wiele możliwości, by podejmować próby dialogu i wspólnie podążać przyszłościową drogą. Na przykład zorganizowanie wykładu, który da wspólną bazę do dalszego ukierunkowywania swoich działań, podsyłanie różnych publikacji, inspirowanie w bezpośrednich rozmowach.

Tym bardziej, że jak nigdy dotąd, sprzyjają temu okoliczności, biorąc pod uwagę, to o czym wspominam na wstępie, że to temat obecny na agendach zarządów wielu firm, że rośnie ilość publikacji o konieczności radykalnych zmian w organizacjach, innego podejścia do zarządzania. Szansa więc na wysłuchanie mądrych podpowiedzi przez tych, co na górze i tych, co w centralach, również rośnie.