A co to za herezje? Bosch likwiduje indywidualne bonusy?

Dużo pracujesz, więc dużo dostajesz? Brzmi logicznie! Nie dla prezesa Boscha, Volkmara Dennera, który w zeszłym miesiącu ogłosił likwidację indywidualnych bonusów dla specjalistycznej i kierowniczej kadry w swojej firmie. Zamiast tego wszyscy będą otrzymywać ogólną premię uzależnioną od wyników firmy. Firma przynosi zyski? Pracownicy mogą liczyć na bonusy. Firma przynosi straty? Zdecydowanie nie.

Wywiad z nim, opublikowany najpierw we Frankfurter Allgemeine am Sonntag, cytowany był we wszystkich wiodących mediach biznesowych w Niemczech. Nie w kategoriach kuriozum, ale w kategoriach inspiracji – Bosch jest pierwszym i póki co jedynym koncernem, który zdecydował się na taki krok.

Dlaczego inne firmy powinny rozważyć pójście w jego ślady? Oto argumenty:

• „Precz z indywidualną optymalizacją”, mówi Denner. Osoby premiowane za osiągnięcie indywidualnie ustalanych celów koncentrują się wyłącznie na tym, by wypaść jak najlepiej. Nie na tym, jak wypadną ich koledzy. Nie na tym, jak wypadnie firma. U większości z nich chęć zarobienia dodatkowych pieniędzy zdejmuje jakiekolwiek hamulce w podejmowaniu działań, które mogą zaszkodzić ogólnemu dobru firmy. Jeśli menedżer jest rozliczany za oszczędności, a na drodze do lepszych wyników w tym obszarze stoi jakość (albo przepisy prawa), tym gorzej dla jakości, tym gorzej dla przepisów. Wizerunek firmy i zaufanie klientów to abstrakcyjne, bardzo odległe pojęcia. Długoterminowe straty nie mają znaczenia w kontekście bonusów za realizację celów tu i teraz. Czy naprawdę do tego firmy chcą motywować swoich pracowników?
• Indywidualne bonusy niszczą współpracę. Jeśli, tak jak u Boscha, pracownicy będą dostawać ogólną premię uzależnioną od wyników firmy, prawdopodobnie zaczną się zastanawiać, co mogą zrobić nie tylko na swoim podwórku, ale również jak mogą pomóc innym, by te wyniki miały być jak najlepsze. Walcząc o jak najwyższe bonusy, muszą zjednoczyć się z innymi – w przeciwieństwie do wzruszających spotkań motywacyjnych z celebrytami i piosenkarkami, takie rozwiązanie jest w stanie zburzyć silosowość. Silosy funkcjonują w każdej większej firmie, niszczą współpracę i mało kto wierzy w ich obalenie, bo mają one wsparcie w członkach zarządu, czyli w szefach pionów.
• Moc indywidualnych bonusów jest przeceniana. Zwłaszcza do ponadprzeciętnego wysiłku, do wysokojakościowej pracy, do oryginalnych pomysłów. Moc motywacji zewnętrznej jest ograniczona, od dawna wskazują na to badania psychologiczne, z których wniosków prezes Boscha po prostu skorzystał. Daniel Kahmenann, noblista, obliczył zresztą punkt, od którego pieniądze już nie motywują – $70 000 rocznie. Po co inwestować zatem w narzędzie, które wcale dużo nie daje, a powoduje spore straty?
• Indywidualne bonusy mogą motywować przy pracy na akord. XIX-wieczne narzędzie zachęcania pracowników fabryki do szybszego wykonywania powtarzalnych czynności nijak nie przystaje do tego, co chcemy osiągnąć na przykład u współczesnych menedżerów – czyli różnorodnych, ale zawsze odpowiednich działań przyczyniających się do ogólnego powodzenia firmy. Nie tylko ciężkiej pracy i podejmowania trafnych decyzji, ale również umożliwiania współpracy międzydziałowej (czyli tego, co przekłada się chociażby na elastyczność firmy), podejmowania ryzyka, bycia innowacyjnym – znowu – dla dobra firmy.
• Za indywidualnymi bonusami czai się poczucie niesprawiedliwości, zawiść i zazdrość. Albo są przyznawane intuicyjnie – i tu zawsze pojawia się ryzyko, że tzw. „pupilki” dostaną więcej, albo są przyznawane na bazie algorytmów – i tu istnieje ryzyko, że pominie się to, czego nie da się wykazać w tabelce. To wszystko często owiane atmosferą tajemnicy, a to jak wiadomo jest najlepsza gleba do rozwoju plotek, domysłów i zadawania szeptem pytań „A czemu właściwie on tyle dostał? Ja pracowałem więcej od niego!” Czy to się przekłada na zysk firmy? Zdecydowanie nie.
• Machina administrująca bonusami, premiami (i benefitami) sporo kosztuje. Efekty jej pracy, jak widzimy powyżej, są mizerne. Góra, która rodzi mysz. Jak firmy godzą to z polityką optymalizacji kosztów, pozostaje dla mnie zagadką.

Od dawna piszemy o absurdalności stosowanych przez większość firm rozwiązań z obszaru wyznaczania celów, oceniania, rozwijania i wynagradzania pracowników, jeszcze więcej argumentów znajdą Państwo tu: https://gfmp.com.pl/swiat-sie-zmienia-a-hr/ albo tu: https://gfmp.com.pl/hamburger-development-strategy/

Wiosną pisaliśmy z kolei również o firmach-jaskółkach, które odchodzą od tych przestarzałych narzędzi. Pół roku później okazało się, że nie był to jednorazowy, szalony eksperyment, ale zapowiedź trendu, na który decyduje się coraz więcej firm.

Radykalna zmiana, tym razem w systemach wynagrodzeń, właśnie się rozpoczyna.

Źródło ilustracji: Wikimedia Commons