Bez czego się nie obędzie – według prezesa BMW, Haralda Krügera

Firmy mogą podchodzić do wyzwań stwarzanych przez digitalizację na poważnie albo na aby aby. Ale wyzwania są poważne i działania na niby lub byle jak tylko pogarszają sprawę.

Niezwykle interesujące wypowiedzi prezesa BMW Haralda Krügera pojawiły się w niedawnym wywiadzie na łamach Süddeutsche Zeitung.

Warto przyjrzeć się im dokładniej.

Harald Krüger: „Potrzebujemy w gospodarce wielkiej zmiany kulturowej, bez tego się nie obędzie.”

Nie chodzi o jedną czy dwie firmy. W efekcie powszechnego i długotrwałego trendu sprowadzającego w większości firm strategię do cięcia kosztów, pracowników do wymienialnych pionków, a menedżerów do nadzorców gospodarki rabunkowej, kultury organizacyjne firm są w katastrofalnym stanie (zobacz: https://gfmp.com.pl/na-tropie-kosztow/).

A ponieważ to rzeczywistość dużej części społeczeństwa, przekłada się to na nastroje społeczne (i wybory ludzi – zobacz: https://gfmp.com.pl/obojetnie-co/), co ostatecznie szkodzi samym firmom.

Harald Krüger: „Naturalnie, że istnieje sprzeciw, istnieją ludzie, którzy nie chcą żadnej zmiany. Ale firmy tak dalej nie będą funkcjonowały.”

Tym razem nie jest to opór szeregowych pracowników przed zmianami (które zwykle dla nich oznaczały złe wieści). Oni są raczej cyniczni lub w najlepszym razie obojętni.

Opór, niestety,  przed konieczną zmianą kulturową istnieje na wyższych szczeblach zarządzania, wśród tych, którzy nawarzyli tego bigosu (zobacz: https://gfmp.com.pl/zarzad-czy-nierzad/).

To na tym poziomie gromadzą się największe rafy dla zmian:

• silosy, które dotąd trochę przeszkadzały, a teraz stają się śmiertelnie groźne (zobacz: https://gfmp.com.pl/panstwa-w-panstwie/);
• brak gotowości do odejścia od udeptanych ścieżek, bo procedury są ważniejsze, a przede wszystkim zdejmują odpowiedzialność (zobacz: https://gfmp.com.pl/skrepowani-procedurami/);
• załatwianie złożonych problemów najniższym kosztem, przez obojętnie kogo i z jakimi kompetencjami, byle taniego i nie ingerującego zbytnio w dotychczasowy styl i praktyki zarządzania, co najczęściej nie rozwiązuje problemu, a pali narzędzia i zostawia pracowników jeszcze bardziej cynicznymi (zobacz: https://gfmp.com.pl/twoja-firma-gif-czy-jpg/).

Harald Krüger: „Do nas przychodzi wielu nowych, młodych ludzi z zewnątrz, którzy już nie żyją w klasycznych hierarchiach. Chcą jednak wiedzieć, czy to, co robimy, jest pełne sensu, czy firma działa w odpowiedzialny i zrównoważony sposób.”

Tak, nowe generacje pracowników silniej odczuwają dysonans między spodziewanym światem kreatywnych firm-wzorców jak Apple, Google czy Facebook, a skrzeczącą rzeczywistością skostniałych koncernów. Silniej stawiają też swoje oczekiwania sensu. Ale to jest uniwersalne, ponadgeneracyjne oczekiwanie, na które większość firm tak słabo odpowiada.  (zobacz: https://gfmp.com.pl/co-odbiera-sens-i-zycie/).

Harald Krüger: „Dla mnie informacja zwrotna od pracowników jest dla zmiany kultury bardziej decydująca, niż kwestia, czy ktoś nosi dżinsy i trampki.”

Do zmiany kulturowej można podejść na serio – starając się zmieniać codzienne praktyki zarządzania oraz systemy wbudowane w organizację, które stymulują lub hamują określone zachowania. (zobacz: https://gfmp.com.pl/od-czego-zaczac-radykalne-zmiany/)

Można też sprowadzić oczekiwaną od firm transformację do powierzchownej wymiany zewnętrznych atrybutów. Ale przebranie pracowników w dżinsy i trampki nie zrobi z firmy startupu, tak jak ubranie golfu nie zrobi z menedżera Steve’a Jobsa.

Jeszcze gorszy skutek (bo zmiana zewnętrznych oznak tylko śmieszy) osiąga się, majstrując przy zmianie kulturowej przy pomocy niewykwalifikowanych doradców, po raz kolejny tymi samymi sposobami, które dotychczas nie przyniosły żadnych rezultatów. To zwykle przynosi rezultaty odwrotne od zamierzonych (zobacz: https://gfmp.com.pl/z-pasji-do-jakosci/).

Warto zwrócić uwagę na to, że dla prezesa BMW kluczowe znaczenie ma informacja zwrotna od pracowników. W idealnej firmie zarządzający otrzymują ją na bieżąco w ramach otwartej kultury komunikacyjnej, która poprzez przełożonych wyławia od pracowników wszelkie istotne sygnały (od opinii klienta przez system produkcji po nastroje). Jednak w większości firm niezbędnym rozwiązaniem jest cykliczne badanie opinii pracowników, które pozwala zarządzającym trzymać rękę na pulsie.

Podobnie jak w przypadku zmian, badanie może być robione na poważnie: dotyka kluczowych i możliwych do zmiany obszarów, daje wiarygodne informacje, prowadzi do praktycznych wniosków i daje jasne, realistyczne zalecenia. Dzięki temu prawdopodobieństwo sukcesu, podejmowanych na bazie wyników działań, rośnie.

Albo może być robione na aby aby – bo tego wymaga system ISO, albo korporacja, albo chęć bycia w rankingu najlepszych pracodawców. Takie badanie to rzecz do odbębnienia przez firmę i pracowników. Nikogo nie interesuje poznanie opinii pracowników, prowadzi je najtańszy i nieporadny metodologicznie dostawca, po badaniu niewiele się zmienia. Więc i pracownicy z podobnym cynizmem podchodzą do badania – dają takie oceny, jak sobie życzy zlecający badanie, zgodnie z popularnym hasłem „mark five to survive”. Ponownie – dla morale pracowników i dla firmy więcej szkody niż pożytku.

Z pewnością w firmach rośnie świadomość konieczności zmian. Ale kluczowe jest zrozumienie znaczenia JAKOŚCI programów zmian.

Bez uwzględnienia tych faktów, że:

• chodzi o istotną transformację, nie o kosmetyczne zmiany;
• proste lub skopiowane od innych metody już nie działają;
• mamy do czynienia z pracownikami, którzy wiele już przeszli i z dużą rezerwą podchodzą do każdej kolejnej zmiany;
• największe bariery dla zmian istnieją na wysokich szczeblach zarządzania, a to wymaga ogromnej siły przekonywania;
• wysoka jakość zawsze kosztuje (a Trabant to nie BMW);

lepiej sobie odpuścić (i zmiany i badania) i spokojnie kontynuować obrany przez tak wielu kurs na porażkę i pocieszać się motywacyjnymi wykładami o tym, że porażki budują sukces, a im ich więcej tym lepiej…