Andrzej i inni robią w firmie kompletną demolkę – przywracają to, co ludzkie

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Jaka idea uruchomiła wyobraźnię i energię Andrzeja, szefa firmy?

Ma poczucie, że jego firma śmiało stawia czoła wyzwaniom digitalizacji oraz związanym z nią zmianom biznesowym i społecznym, a:

Menedżer ma moc sprawczą.

Pracownik czuje się faktycznie partnerem dla klienta.

Klient ma wreszcie poczucie, że otrzymuje faktycznie wysokiej jakości usługę.

Idea narodziła się z poczucia niezadowolenia, z kim Andrzej bowiem miał do czynienia, tam wszędzie frustracje: wśród pracowników, menedżerów, no i także wśród klientów.

Andrzej jest człowiekiem o dużym optymizmie. Zawsze wychodzi z założenia, że problemy i niezadowolenie, konstruktywnie zagospodarowane, powinny być katalizatorem zmian. Tak też i podszedł do sytuacji w swojej firmie. Długo nie wiedział od czego by tu wyjść, a mając świadomość, że dzisiejszych skomplikowanych problemów nie da się rozwiązać w pojedynkę, zaangażował do rozmów swoich menedżerów. Jeden z nich, Robert, przypomniał mu najważniejszą zasadę, że

sens istnienia jakiejkolwiek firmy ma miejsce tylko wówczas, gdy zaspakaja ona jakieś ludzkie potrzeby.

Tymczasem jego firma coraz bardziej rozmijała się z tymi potrzebami, czego w końcu najbardziej dotkliwym wyrazem było odejście dwóch, dużych klientów. Obaj klienci mieli poczucie, że świadczone usługi różnią się od konkurencji tylko … wyższą ceną.

I klienci mieli rację, stwierdził Andrzej w rozmowie z Robertem oraz innymi menedżerami, – „przyodzialiśmy się w te same standaryzacje, co konkurencja, przeprowadziliśmy cyfryzację procesów podobnie jak konkurencja, rzuciliśmy się na nowinki technologiczne, po które szybko sięgnęła również konkurencja”. W konsekwencji nie ma się co dziwić, że:

Wystandaryzowany klient poczuł się standardowo. A miał … unikalnie.

Wystandaryzowany pracownik pozostawał u „pracodawcy z braku wyboru”. A miał … z wyboru.

A my jako menedżerowie, zajęci byliśmy głównie pilnowaniem przestrzegania tych misternie przez nas utkanych standardów, posługując się w tym celu oczywiście … wystandaryzowanymi narzędziami.

I tak mechanizacja większości procesów utrwalała nie tylko bezkompromisowy sposób działania, ale przede wszystkim brak myślenia i czucia. A to przecież bazowy budulec organizacji, która ma zdolność do zaspokajania indywidualnych ludzkich potrzeb, zarówno tych na zewnątrz (klienta), jak i do wewnątrz (co przekłada się na jakość współpracy). Jeden z menedżerów odpowiedzialnych za cyfryzację procesów, Sebastian, powiedział: „Z zadowoleniem klienta przy automatyzowaniu różnie wychodzi, nie zawsze bowiem efekt jest taki, jak wtedy, kiedy robili to ludzie. Z wyższych poziomów wydaje się, że człowiek robi ciągle to samo, a człowiek podejmuje różne decyzje, które dla innych nie są widoczne, uwzględnia przy tym różne niuanse, których nie da się ubrać w algorytm.”

 

Andrzej postanowił więc powrócić do zupełnie pierwotnych pytań:

Kiedy klient będzie miał poczucie, że ma do czynienia z faktycznie inną firmą?

Kiedy pracownik będzie miał poczucie, że jest brany na poważnie, a nie infantylizowany?

Kiedy menedżer będzie miał poczucie, że może jednoczyć ludzi wokół problemów klienta, a nie tylko wokół KPI?

Kiedy wprowadzenie standardu, cyfryzacji jakiegoś procesu przyniesie faktycznie więcej korzyści dla klienta, firmy, a nie wykreuje negatywne konsekwencje? (w tym również m.in. zaniku poczucia odpowiedzialności, elastyczności, zaangażowania wynikającego z możliwości wpływu, etc.)

Do procesu dyskutowania na te tematy, Andrzej włączył nie tylko menedżerów, ale i pracowników. Nie raz się już bowiem przekonał, że pracownicy potrafią dostrzec aspekty, których ani on, ani jego menedżerowie, nie są w stanie wyłapać z racji zupełnie innej perspektywy widzenia organizacji, przede wszystkim perspektywy klienta. Wiedział więc, że tylko wspólnie myśląc i działając, mogą wypracować kierunki, które obejmują wiele perspektyw. A im więcej jest ich uwzględnionych, tym bardziej solidne są te kierunki.

Po zebraniu różnych problemów oraz dyskusjach, które przetoczyły się przez firmę, Andrzej wraz z menedżerami doszli do wniosku, że

muszą postawić na działanie indywidualne, empatyczne, przemyślane.

W tym celu muszą w firmie zrobić wielkie oczyszczanie z tego, co „standaryzuje” tam, gdzie trzeba „indywidualizować”. Pracownikom – dać więcej przestrzeni do działania i podejmowania decyzji tak, by mieli możliwość bycia dla klientów faktycznie partnerami, a nie wykonawcami, albo „stróżami” procedur. Siebie samych, przygotować do tego, by wspierali swoich ludzi w partnerskiej współpracy z klientem, a nie rozliczać ich ze wskaźników, a potem nawoływać do pro klienckości. Robert szczególnie podkreślał, że to indywidualne, empatyczne i przemyślane działanie nie jest możliwe w odniesieniu do klienta, jeśli podobnego podejścia nie będą kształtować wewnętrznie, zarówno we współpracy z pracownikami, jak i pomiędzy sobą.

Zastąpienie standardu ludzkim wyczuciem i pomyślunkiem wprowadziło nową dynamikę, siłę i poczucie sprawczości.

A przede wszystkim umożliwiło patrzenie na klienta w całej jego indywidualnej specyfice.

W efekcie wszyscy odczuwają wyraźną poprawę. Robert na przykład wie, że może wreszcie działać w spójny sposób, bo firma nie wymaga z jednej strony proklienckiego podejścia, a z drugiej rozlicza ze wskaźników i procedur, które są kontra produktywne dla indywidualnego, elastycznego podejścia do klienta. U swoich pracowników dostrzega, że mogą czerpać satysfakcję z kontaktów z klientami, czują bowiem realny wpływ na wartość, jaką im dostarczają. Budujące jest również słyszeć od klientów, że jeszcze nigdy dotąd nie czuli się tak zrozumiani, mają bowiem przekonanie, że pracują dla nich eksperci, a nie bezrefleksyjni wykonawcy jakiegoś większego systemu.

A też i Andrzej wraz z innymi menedżerami odczuwają wyraźną ulgę, że nie grzęzną w tabelach i mogą dzięki temu, koncentrować się na całościowym, wielopłaszczyznowym myśleniu, jak dalej kształtować firmę, by z sukcesem radziła sobie na zmieniającym się rynku. Mają też wreszcie czas, by być w systematycznej komunikacji z pracownikami, inspirować ich swoimi przemyśleniami i spajać wspólną ideą.

Gdyby podsumować zmiany przeprowadzone przez Andrzeja wraz z menedżerami i pracownikami, polegają one na

wyplątaniu firmy ze standardów, zmechanizowanych procesów, będących więzieniem dla dynamiki, kreatywności, oraz wszystkiego, co indywidualne.

Polegają również na tym, iż wszyscy otrzymują możliwości bardziej sprawczego działania, mogąc polegać na indywidualnym podejściu, myśleniu i czuciu – życiodajnej sile dla dynamiki i tego, co indywidualne, a nie masowe.

 

Podsumowując kierunek zmian w firmie:

 Andrzej i inni robią w firmie kompletną demolkę – przywracają to, co ludzkie 2