6 killerów zaangażowania z gatunku słoniowatych

  • 11
  •  
  •  
  •  
  •  
    11
    Udostępnienia

Przyzwyczailiśmy się do świata niezaangażowanych ludzi. W którym mało kto dopuszcza myśl, że ktoś może z przyjemnością wykonywać swoją pracę. Dominuje przekonanie, że pracownikom nie można za wiele mówić, za to trzeba ich przekupić i stale kontrolować, by w ogóle wykonali swoje podstawowe obowiązki. Co się jednak stanie, gdy pojawi się konkurencja z zaangażowanymi pracownikami? Których do pracy nikt nie musi przekonywać „grywalizacją” i nie musi kontrolować każdej ich czynności?

Jak to osiągnie? Eliminując naturalne przeszkody w tworzeniu się jakiegokolwiek zaangażowania. Dokładnie te same przeszkody, które większość organizacji traktuje jak słonia w pokoju, z którym po prostu trzeba żyć.

Co więc składa się na naszego słonia? Oto krótki przegląd:

  1. Zatrudnianie ludzi wyłącznie po kompetencjach pasujących do ustalonego w organizacji modelu kompetencyjnego oraz po sukcesach osiągniętych w poprzednich firmach

Ignorowanie natomiast zupełnie potencjału pracowników na przyszłość – tego, na ile są ciekawi, na ile potrafią łączyć różne dziedziny wiedzy, na ile są zdeterminowani, na ile się nie poddają. Cóż, ciężko to zmierzyć, to fakt. Ale zapominając o tym, firmy zatrudniają osoby, które świetnie radziły sobie w przeszłości i prawdopodobnie świetnie poradzą sobie w firmie tak, jak funkcjonuje ona OBECNIE, ale kompletnie NIE WIADOMO, czy poradzą sobie w przyszłości. Istnieje spore ryzyko, że przy pierwszych zmianach (które będą wcześniej niż później, oraz częściej niż rzadziej) pracownik najzwyczajniej może się nie odnaleźć. Będzie starał się robić to, co do niego należy, sęk w tym jednak, że do końca nikt obecnie nie wie, cóż to jutro może być. I same kompetencje dopasowane do przestarzałego modelu kompetencji, a także wcześniejsze sukcesy, mogą nie wystarczyć, by sobie poradził.

  1. Zatrudnianie ludzi, dla których dominującą motywacją do pracy jest motywacja zewnętrzna.

Pieniądz ważna w życiu rzecz, ale jak od dawien dawna donoszą filozofowie, nie najważniejsza. Jeśli na rozmowie zapoznawczej kandydata z firmą, tenże na pytanie rozmówcy, czy ma jakieś pytania odnośnie pracy, zadaje pytania o bonusy, premie, benefity, karnety na siłownię i na basen, pewne jest jedno: nie jest to osoba, która wiele wniesie do firmy i na pewno długo w niej nie zagrzeje miejsca. Badania pokazują, że najlepszą motywacją do pracy (najlepszą – tak dla pracownika, jak i dla organizacji) jest „dążenie do doskonałości, by realizować nieegoistyczne cele” (czyli w skrócie: poczucie, że stale się rozwijam i jednocześnie zmieniam świat na lepszy).

Tu jednak mamy do czynienia z drugim dnem – czy organizacje oferują środowisko, w którym można stale się doskonalić i realizować nieegoistyczne cele? Cały ambaras polega na tym, że często tak nie jest. Trudno mieć pretensje do pracowników, że są roszczeniowi, zainteresowani zabezpieczaniem własnego interesu i nielojalni, skoro nie ufają, że firmy zadbają o ich interesy i będą lojalne wobec nich. Podczas konferencji GPDF’2015 w Wiedniu usłyszałam, że trudno oczekiwać szczerego entuzjazmu pracowników, który czują się zdradzeni złamaniem kontraktu przez pracodawcę.

  1. Czynienie zysku dla akcjonariuszy głównym sensem istnienia firmy

Już widzę te zastępy ludzi, którzy ochoczo, z pieśnią na ustach, każdego dnia wkraczają przez drzwi firmy, żeby zarabiać na zysk kogoś kompletnie obcego, kto nie przejmuje się zupełnie interesem firmy i jej pracowników – jak zresztą miałby to robić, skoro akcje najczęściej obecnie należą do komputerów, a średni czas posiadania akcji w USA wynosi 7 dni… Dodatkowo mając świadomość, że gdy tylko wyniki kwartalne spadną, niezależnie od tego, ile wysiłku będą wkładać w swoją pracę, mogą zostać po prostu zwolnieni. A jednak wciąż istnieją prezesi, których bardzo dziwi fakt, że zysk firmy jako taki nie podpala pracowników.

  1. Standaryzowanie każdego możliwego zadania

Skoro nie podpala, to trzeba ten entuzjazm wymusić. Najlepiej procedurą, albo od razu trzema – np. procedurą na uśmiechanie się do słuchawki w call center. Jak to jest, że firmy poszukują i pozyskują unikalnych, utalentowanych ludzi, a potem od pierwszego dnia wtłaczają ich w standardy, które sprawiają, że wszyscy mają pracować tak samo? Barwny opis takiej wesołej rzeczywistości można znaleźć w jednym z ostatnich numerów „Dużego Formatu”. Naturalnie, standaryzacja rozjeżdża się bardzo mocno z rzeczywistością – jak np. we wspomnianym call center, do którego dzwonią ludzie z niestandardowymi potrzebami, bo standardowe załatwiają przez Internet. Pracownicy widzą bezsens tego wszystkiego, a ostatnimi ludźmi, których kojarzę, by z entuzjazmem oddawali się robieniu bezsensownych rzeczy, byli członkowie Latającego Cyrku Monty Pythona. No, chyba że firmy dążą do tego stanu, w takim razie, jako dozgonna fanka twórczości Brytyjczyków, nie zatrzymuję.

monty

  1. Wymuszanie realizowania standardów technologiami

Materia ludzka jest dosyć oporna na wtłaczanie jej w schematy. Więc trzeba ją do tego przymusić technologiami. Gdzieś w tym wszystkim umyka szacunek dla ludzi – skoro zamiast zmiany bezsensownych procedur, zakłada się, że ludzie będą je z radością realizować, gdy tylko zostaną poddani prymitywnej pawłowowskiej manipulacji (nowocześnie zwaną grywalizacją). Technologie nie rozwiązują problemu z takimi nastawieniami, tylko go potęgują i multiplikują. Podczas konferencji, przy okazji dyskusji o innowacjach wynikających z technologii, Henry Mintzberg wspomniał, że innowacje technologiczne w firmach rozwijają się najlepiej tylko w jednym kierunku – innowacji w podglądaniu, monitorowaniu, śledzeniu i kontrolowaniu. Efektem tego w dalszym ciągu nie są zaangażowani ludzie, ale roboty zajmujące się uzupełnianiem tabelek. Roboty, które coraz częściej się rozpadają, bo taka praca nie ma nic wspólnego z prawdziwymi ludzkimi zdolnościami: http://wyborcza.biz/biznes/1,100896,19351156,wysokie-koszty-wypalenia-6-mln-dni-na-zwolnieniu-z-powodu-stresu.html

  1. Niszczenie więzi międzyludzkich i budowanie dystansu

O ewolucji i o sukcesie naszego gatunku zdecydowały m.in. zdolności empatii, rozmowy, współpracy. Nasze mózgi są, jakie są, nie dlatego, że nasi przodkowie w jaskiniach przygotowywali balanced scorecard i trzaskali sudoku w przerwach, ale dlatego, że w grupie mieli większą szansę przeżyć, więc musieli nauczyć się takich zachowań, które pomogą im się w tej grupie utrzymać. Zdaniem neuronaukowców i psychologów ewolucyjnych tym, co najlepiej napędza nasze umysły, co dostarcza im paliwa i buduje zaangażowanie, jest kontakt z drugim człowiekiem (za „Humans are underrated). Cóż, obecne miejsca pracy raczej to uniemożliwiają – poczynając od nieszczęsnych open space’ów (które co najwyżej rozwijają nienawiść do świata i ludzi), przechodząc przez silosowość, podsycanie konfliktów, braku zaufania i rywalizacji, a na procedurach, które zabraniają wspólnego jedzenia drugiego śniadania, kończąc. Efektem są wypalone, nienawidzące się wzajemnie, a przede wszystkim klientów, zombie. Delikatnie mówiąc, niemądre jest oczekiwanie, że ktoś przed drzwiami firmy „zdejmie swoją osobowość i odwiesi ją jak płaszcz w szatni”, a następnie będzie tryskał entuzjazmem, proponował innowacje, zachwycał klientów. Jak niby miałby to robić? Nic dziwnego, że w takich call centers, jak w Bank of America, gdy wprowadzono możliwość wspólnego wychodzenia na przerwę w zespołach, produktywność wzrosła o kilkadziesiąt procent.

Nie trzeba być Einsteinem, by dostrzec, że w tym podejściu nic się nie zgadza. Nie dziwi więc to, że są już takie firmy, i jest ich coraz więcej, które likwidują wewnątrz killerów zaangażowania z gatunku słoniowatych. Skoro o sukcesie firm i jednostek w przyszłości decydować będą umiejętności typowo ludzkie (jak pisałam w poprzednich postach), najwyższa pora pozwolić ludziom być znowu ludźmi. A reszta? Cóż, nie wiem, czy świat wytrzyma tyle Monty Pythonów…