Z pasji do jakości – QUPA

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Tym razem ma być blockbuster

Globalny koncern, o stabilnej przez ostatnie lata pozycji na rynku, spadł z numeru trzy na numer cztery w branży. Centrala przeanalizowała sytuację, wywnioskowała, że dalszym cięciem kosztów świata nie zawojuje i postanowiła poprawić zadowolenie klienta z produktów. Zza oceanu do lokalnego zarządu w Polsce popłynęła dyrektywa: „Jakość kuleje, a u Was nawet bardziej niż gdzie indziej. Zróbcie coś, od teraz ma być absolutnym priorytetem, ma zachwycać”.

Zarząd wziął sobie polecenie centrali do serca. Powołał międzydziałowy zespół i zlecił mu realizację projektu „QUALITY – our PASSION” (skracane później przez pracowników do zgrabnego QUPA).

Projektowy zawrót głowy

Zespół projektowy zadziałał z hollywoodzkim rozmachem:

  • Zorganizowano spotkanie ze wszystkimi pracownikami, na którym Prezes zainaugurował projekt, podkreślił jego wagę i obwieścił nowy, ambitny cel jakościowy.
  • Świadomość priorytetowego znaczenia jakości była rozwijana przez szeroko zakrojone działania komunikacyjne – zaplakatowano ściany, profesjonalna drukarnia wydała błyszczącą broszurę, zawisła skrzynka na pytania do prezesa, pracowników zamejlowano cotygodniowymi newsletterami, a po otwarciu komputera każdemu migotało na ekranie projektowe hasło Quality – my passion.
  • Każdy dział, zespół, zmiana na produkcji, uczestniczyła w dwudniowych warsztatach „Co mogę zrobić dla jakości?”. W warsztaty zainwestowano niemało, bo prowadzili je zewnętrzni moderatorzy. Powstawały z nich plany działań, realizowane do końca roku.
  • Dla podsumowania i ukoronowania projektu, po roku zorganizowano spotkanie z Zarządem i przedstawicielami działów w eleganckim hotelu pod lasem, gdzie zaprezentowano dokonania i ustalono priorytety działań kontynuujących na kolejny rok.

Tymczasem za kulisami…

…rzeczywistość nie wyglądała tak różowo. Plany z warsztatów odnosiły się głównie do wzmacniania działań kontrolnych na poszczególnych stanowiskach – projekt nie doprowadził do żadnych zmian całościowo obejmujących organizację i po całorocznych, intensywnych działaniach firma nie sformułowała żadnego nowego pomysłu, co zrobić, żeby zachwycić klienta jakością.

Co jakiś czas wypływała natomiast kwestia barier dla wysokiej jakości, tylko nikt nie miał gotowości, czy odwagi, żeby się nią zająć. Na produkcji na przykład wciąż, jak to miało miejsce co roku, podnoszony był cel ilościowy. Czasami w czasie warsztatów ktoś zgłaszał to jako problem, ale szybko dostawał po nosie. Jeden pracownik odważył się zapytać, jak właściwie ta wyższa jakość ma się udać, skoro notorycznie wyłączają stację kontrolną, żeby nadgonić tempo. Spotkało go mordercze spojrzenie kierownika zmiany i odpowiedź moderatora warsztatów, że gdyby RZECZYWIŚCIE tak się działo, byłoby to karygodne uchybienie. Na poziom spotkania z zarządem takie rewelacje już rzecz jasna nie dotarły.

Działy administracyjne do zachwycania jakością miały równie daleko. Z obcinanymi rokrocznie budżetami i redukowanymi stanowiskami, zamiast podwyższać – konsekwentnie obniżały loty swoich działań. Kiedy w ramach warsztatów specjalistka od szkoleń chciała dowiedzieć się, jak ma dbać o jakość i wybierać dobrych dostawców, kiedy musi przekazać do działu zakupów trzy oferty na każde zamawiane szkolenie i zawsze wygrywa najtańsza, usłyszała od przełożonej: „Zamiast narzekać na współpracowników z innych działów, zastanówmy się jak SAMI możemy udoskonalić naszą pracę”.

Schodząc na jeszcze bardziej bazowy poziom, już po chwili rozmowy z pracownikami, można było zauważyć dominujący w firmie nastrój cyniczno-zobojętniałego rozczarowania, przy którym „pasja do jakości” zabrzmieć mogła, co najwyżej jak kiepski żart.

A jednak klapa

Projekt w swoim rozmachu obiecywał wiele, tyle tylko, że nawet nie dotknął rzeczywistych problemów. Po roku działań jakość nie wzrosła, a kilka poważnych błędów na produkcji zaowocowało wtopami u klientów, które odbiły się echem w mediach. To z kolei zaalarmowało centralę i tym razem ciężko było zamydlić jej oczy kolejnymi ponaciąganymi tabelkami…

Czy Zarząd nie widział, że decyduje się na działania, które niczego nie rozwiązują? Pewnie i widział, ale uznał, że bezpieczniej będzie pójść dobrze wydeptaną ścieżką robienia „na niby”, niż otwierać puszkę Pandory rozgrzebując związane z jakością problemy.

I właśnie na niedocenianiu negatywnych konsekwencji wynikających z pozorowania działań, zarząd się przejechał. Pogłębił, wynikającą ze sprzecznych celów, frustrację pracowników, że cokolwiek by nie zrobili i tak dostaną po głowie. Kadrę kierowniczą umocnił w myśleniu, że ważniejsze jest pokazanie pękatej tabelki, niż efektu (z czego wynika konkluzja, że picowanie własnemu zarządowi uchodzi na sucho, a o kliencie to już w ogóle można zapomnieć). Zarząd natomiast, dystansując się wobec projektu i trwając w roli dalekiego obserwatora, sam siebie ustawił w roli trzech mądrych małp z japońskiego przysłowia (nie widzę, nie słyszę, nie mówię), pozbawiając się tym samym szansy zapewnienia sobie w chociaż miarę realistycznego oglądu tego, co się dzieje wewnątrz firmy.

three monkeys

Czarna robota albo piękna katastrofa

Co więc Zarząd powinien zrobić? Przede wszystkim zająć się stworzeniem warunków, w których pracownicy mogliby i chcieli o jakość zadbać – a w ramach tego, odpowiednio spriorytetytyzować strategiczne cele firmy, jak i określić i wdrożyć pożądaną kulturę i styl zarządzania. Że to praca ogromnie złożona, wysokonakładowa i wymagająca głębokiej eksperckiej wiedzy? Tak, więc przy dzisiejszej wewnątrzfirmowej presji czasu wykonalna tylko przy wsparciu dobrej firmy konsultingowej. A pójście tą drogą się opłaci, jeżeli firma taka posiada właściwy know-how i rezultaty jej wsparcia będą łatwo, szybko i przede wszystkim efektywnie wprowadzalne. Sam zarząd, alternatywnie może, co najwyżej odtańczyć taniec Zorby czekając aż rozegra się piękna katastrofa – przyjedzie centrala i zamknie teatrzyk wraz z jego przedstawieniem „pasja do jakości”.

 

Źródło obrazu: http://analytics.typepad.com/