Uczmy się zarządzania od… pielęgniarek (holenderskich)

  • 1
  •  
  • 2
  •  
  •  
  •  
    3
    Udostępnienia

Wiele organizacji w Polsce zmierza w kierunku formalizacji i proceduralizacji procesów, dążąc do zwiększenia efektywności i obniżenia kosztów. Efektem ubocznym są niezadowoleni pracownicy, którzy nie widzą sensu swojej wycinkowej pracy, pozbawieni są wpływu, a ich kompetencje stają się coraz mniej ważne. Oczywiście ostatecznie odbija się to na klientach. Niektóre organizacje zaczynają dochodzić do muru i, zgodnie z cyklem życia firmy, poszukują nowych kierunków, które pozwolą pójść dalej. Oto przykład firmy, która znalazła ten nowy kierunek. (Podpowiedź dla niecierpliwych – jest kompletnie przeciwny wobec formalizacji i proceduralizacji).

W KIERUNKU FORMALIZACJI…

Firma Buurtzorg została założona w 2006 roku przez byłego pielęgniarza, który miał dość dotychczasowego systemu pracy opieki pielęgniarskiej w Holandii, gdzie każda lokalna wspólnota zatrudnia pielęgniarkę do opieki nad starszymi i chorymi osobami.

W latach dziewięćdziesiątych rozpoczął się proces zwiększania efektywności i obniżania kosztów opieki pielęgniarskiej. Rząd wspierał powstawanie dużych, prywatnych firm zatrudniających pielęgniarki i świadczących usługi na rzecz społeczności lokalnych.

Jak zwiększały efektywność?

Zapewne wielu Czytelników rozpozna te rozwiązania. Aby ograniczyć przestoje i elastycznie alokować pracowników firmy powołują scentralizowane call centers. Klient zamiast dzwonić do swojej pielęgniarki – kontaktuje się z anonimowym pracownikiem. Powstają działy planowania, które tworzą optymalne plany odwiedzin minimalizujące dojazdy. Tworzy się standardy wymuszające szybkość: zastrzyk – 10 minut, kąpiel – 15, zmiana opatrunku – 2,5. Drzwi domów pacjentów posiadają plakietki z kodem kreskowym, co pozwala lepiej analizować efektywność dostawy usług. Konsolidacja powoduje również tworzenie kolejnych szczebli zarządzania i rozrost funkcji wspierających w centrali.

Efekty były łatwe do przewidzenia – takie same, jakie jako klienci i pracownicy doświadczamy często na własnej skórze. Narzekający klienci, którzy codziennie widzieli inną osobę, niska jakość usług – bo pielęgniarka głównie się śpieszy, nie może porozmawiać z pacjentem i słabo go zna – tylko z krótkiej informacji przekazanej przez centralnego dyspozytora. Sfrustrowani pracownicy, których wiedza nie jest wykorzystywana (system i centrala wiedzą lepiej), którzy pracują w izolacji, bez relacji z innymi pracownikami i pacjentami. Najlepsi odchodzą, ale to mały problem, bo tańsi pracownicy z niższymi kompetencjami też sobie poradzą z prostymi czynnościami, do których sprowadzona została praca. System nie pozostawia miejsca na inicjatywę, wymusza błędy, konflikty i skargi.

…I Z POWROTEM

Buurtzorg powstała z kompletnie inną wizją. Jej założyciel, który przepracował 10 lat jako pielęgniarz a potem menedżer w jednej z prywatnych firm zapewniających opiekę medyczną, napatrzył się na absurdy i odczłowieczanie. Podstawą jego organizacji są 10-12 osobowe zespoły pielęgniarek, które zajmują się całościowo opieką nad kilkudziesięcioma pacjentami w jednej okolicy. Ich celem nie jest tylko zmienianie opatrunków, ale poprawa jakości życia i samodzielności pacjentów. Pielęgniarki pomagają pacjentom w życiu i tworzą z pacjentami głębokie relacje.

Nie mają menedżera i wspólnie zajmują się wszystkimi aspektami pracy – organizacyjnymi i merytorycznymi. Zespoły równych sobie pracowników same podejmują decyzje, co i jak robić, jak zarządzać zasobami, jakie biuro wynająć, kogo zrekrutować do zespołu, jak sprawdzać i poprawiać jakość obsługi.

9 tysięcy pracowników w kilkuset zespołach ma wsparcie tylko 30-osobowej centrali – dba o rozwój firmy i zapewnia platformy do wymiany doświadczeń między zespołami oraz 15 trenerów, którzy pomagają nowym zespołom nabrać samodzielności.

Odwrócenie trendu polega na daniu pracownikom autonomii, sensu, propozycji organizacyjnej i wsparcia głównie w postaci dostępu do praktyk innych zespołów.

Efekty są znakomite: Najwyższy wskaźnik zadowolenia pacjentów w całej Holandii. Najwyższy poziom satysfakcji pracowników w realizowanych badaniach. A to wszystko przy 40% niższych kosztach w porównaniu z innymi firmami w branży.

Jak to możliwe? W biurokratycznym, hierarchicznym i centralistycznym podejściu efektywność i oszczędności są tylko w tabelkach lub na papierze. Tak naprawdę pieniądze odbierane są pielęgniarkom (i to łatwo wykazać jako oszczędność w tabelkach) i przekazywane do centrali, gdzie rosną widoczne koszty systemów, działów planowania i kontroli, a także kilku szczebli zarządzania oraz mniej widoczne koszty transakcyjne związane z konfliktami, brakiem zaufania, brakiem współpracy i rozbuchaną biurokracją.

Dodatkowo całościowa opieka nad pacjentem pozwala ograniczyć liczbę niezbędnych wizyt poprzez bardziej dopasowane usługi, nowe pomysły i profilaktykę. Wyliczono, że zwiększa się koszt godziny pracy pielęgniarki (oj, źle to wygląda w tabelce), ale o 50% spada liczba potrzebnych godzin, dzięki wyższej efektywności opieki – korzyść pomijana przez tabelkowo myślących decydentów.

CO TO OZNACZA DLA FIRM W POLSCE?

Czy Państwo również mają wrażenie, że nadmierna biurokracja i kontrola, ograniczanie autonomii i sensu, ignorowanie możliwego wkładu pracowników w firmę i relacje z klientem, to nie są tylko problemy holenderskich pielęgniarek z firm innych niż Buurtzorg? Czy w Państwa organizacji więcej inicjatyw podejmowanych jest w celu przekazania uprawnień i możliwości samodzielnego kształtowania swojego stanowiska i pracy oraz pogłębiania relacji z klientem, czy może inicjatywy te idą w kierunku, w którym w latach dziewięćdziesiątych poszła opieka pielęgniarska w Holandii?

Coraz więcej ludzi dostrzega, że sposób zarządzania organizacjami, dominujący obecnie, dochodzi do swoich granic. Za fasadą niby-sukcesu tak pracownicy, jaki i zarządzający, zostają z poczuciem pustki, a klienci z poczuciem rozczarowania. Ale jednocześnie jest coraz więcej jaskółek zmian – firm, które na to odpowiadają. Trend, polegający na usuwaniu hierarchii i dawaniu większych możliwości działania pracownikom, jest widoczny nie tylko w opisanej organizacji – również wielu innych, o których piszemy (Valve, Zappos, Morning Star, HCL Technology, Gravity). Pracownicy, którym pozostawiamy sens i władzę wykonują zadania taniej (w ostatecznym, a nie godzinowym rozrachunku), znacznie lepiej i bardziej innowacyjnie. I są szczęśliwsi. Ok, to ostatnie nikogo nie obchodzi, ale już pierwsze trzy korzyści powinny przemawiać, jeżeli nie do serca, to przynajmniej do rozsądku.

Źródło ilustracji: Micolo J, Flickr