Technologiczny kult cargo

  •  
  •  
  • 10
  •  
  •  
  •  
    10
    Udostępnienia

Źle śpisz? There is an app for that. Nie dogadujesz się z szefową? Dowiedz się, jak ją zhackować. Nie masz pomysłu na to, jak zdobywać i utrzymać klientów, a ostatni wartościowy produkt stworzyłeś kilka lat temu? Nie bój się, wystarczy kilka prostych algorytmów i znowu zaczniesz mieć zyski.

Wciąż powszechnie dominuje przekonanie, że digitalizacja rozwiąże problemy tego świata – małe i duże. Towarzyszy mu spora dawka entuzjazmu i jeszcze większa dawka naiwności.

Czy ktoś jeszcze pamięta, jak kilka lat temu, w trakcie tzw. „Arabskiej wiosny”, portale społecznościowe typu Facebook czy Twitter o mało nie dostały Nagrody Nobla za szerzenie demokracji na świecie? Jakże diametralnie zmieniło się spojrzenie na sytuację, gdy coraz częściej pojawiają się oskarżenia o to, że umożliwiają one bezproblemową komunikację terrorystom.

Albo czy ktoś jest faktycznie przekonany, że trend tzw. sharing economy sprawi, że ludzie zaczną więcej zarabiać i poprawi ich życie na lepsze? Tak, zdecydowanie poprawi, ale tylko w przypadku garstki właścicieli i funduszy inwestycyjnych posiadających akcje Ubera, AirBnB itp.

Ta fala entuzjazmu i naiwności przetoczyła się i wciąż przetacza się również przez firmy.

Wewnętrzne facebooki, twittery, yammery miały poprawić przepływ informacji wewnątrz firmy i lepiej zintegrować ludzi. Skończyło się na tym, że z tych narzędzi korzysta garstka, bo reszta i tak doświadcza codziennie zalewu informacji i, jak powiedziała mi kiedyś jedna z osób przy okazji wywiadów w ramach audytu komunikacji wewnętrznej, „gdybym miała się podłączyć do jeszcze jednego narzędzia i dostawać stamtąd powiadomienia, to bym zwariowała.” Więc nie, media społecznościowe nie uzdrowiły komunikacji wewnętrznej w firmach.

Tak jak e-learning nie sprawił, że pracownicy mają wyższy poziom wiedzy. E-learning nie był nigdy narzędziem rozwoju, tylko umożliwianym przez technologie narzędziem oszczędzania na rozwoju.

Grywalizacja i natychmiastowe systemy feedbackowe nie sprawiły, że ludzie są bardziej zaangażowani. Chyba że zaangażowanie mierzymy liczbą klików. Z czego ja jednak sobie dworuję, przecież tak rzeczywiście mierzymy…

Excel nie przełożył się na lepsze wyniki firm. Tzn. owszem, świetnie się sprawdza do pokazywania, że jest świetnie, ale rzeczywistość nie jest już tak kolorowa jak tabele przestawne.

I tak dalej, i tak dalej.

Kentaro Toyama, profesor na University of Michigan School of Information, wcześniej założyciel Microsoft Research India, a obecnie, jak sam siebie nazywa “technoholik na odwyku”, porównuje obecny postęp technologiczny i aplikowanie go wszędzie gdzie się da, do zwiększania coraz bardziej mocy silnika, budowania coraz szybszego samochodu, przy jednoczesnym kompletnym zignorowaniu umiejętności kierowcy, który miałby taki samochód prowadzić.

Menedżer, który nie potrafi zarządzać ludźmi i który przede wszystkim rozumie swoją rolę jako administratora, nie stanie się lepszym menedżerem, dostając do ręki smartfon z odpowiednimi, menedżerskimi aplikacjami.

Dostanie tylko kolejną wymówkę do tego, by z tym urządzeniem zaszyć się z daleka od ludzi w swoim kokpicie.

Również wdrażanie kolejnych procedur oraz systemów nie sprawi nagle, że klienci staną się bardziej zadowoleni i skłonni do kupowania nowych produktów / usług. Bo czy klient będzie zadowolony w sytuacji, gdy, próbując uzyskać wsparcie w naprawie zepsutej pralki, zostanie najpierw poproszony o „11 cyfrowy kod produktu, 9 cyfrowy numer seryjny, datę zakupu urządzenia, datę montażu oraz osobę montującą pralkę”? A na koniec usłyszy, że „computer says no”, ewentualnie „polecamy zakup Calgonu”? Zdesperowany klient z koszem pełnym brudów oraz kałużą w łazience na podłodze poszuka pomocy gdzie indziej i solennie obieca sobie – „Nigdy więcej sprzętu marki X!”

A że absurd goni absurd, ale nie przekłada się na zyski, to taka firma wdroży zapewne systemy kontrolujące pracowników, teoretycznie w celu poprawy ich efektywności i wydajności, w praktyce, by odebrać im resztki energii, motywacji i poczucia sensu. Gdy pracownicy nie będą pomimo takich drogich narzędzi tryskać pomysłami, a klient dalej nie będzie zachwycony, dawkę absurdu się podwaja. Normą jest, że w większych firmach systemów kontrolujących czas pracy (lub inne parametry) jest przynajmniej kilka. W efekcie pracownicy poświęcają kilka razy więcej czasu na to, co nie posuwa firmy w jakikolwiek sposób do przodu.

Ale za to rzeczona organizacja będzie mogła chwalić się, że jest „data-driven”. A to, że nie wiadomo wciąż w jakim kierunku? To nieistotne.

Dlatego też trudno traktować poważnie takie artykuły jak „Korposzczury, prawdziwi wyklęci” z „Magazynu Świątecznego”, w którym to korporacje, w większej części zarządzane tabelkowo, przedstawiane są jako forpoczta postępu i  innowacyjności naszego kraju.

Sposób zarządzania nimi, polegający na aplikowaniu digitalności jedynie do cięcia kosztów, a nie do eliminacji idiotyzmów, ma tyle wspólnego z innowacyjnością, co popularne obecnie kolorowanki dla dorosłych z kreatywnością. Tak jak to, że ktoś ma kredki i zeszyt nie sprawia, że jest drugim Picasso bądź Miró, tak stosowanie kilku makr w Excelu nie czyni z nikogo Steve’a Jobsa.

W dużej mierze digitalizacja i technologie zwiększają jedynie zasięg mądrego lub głupiego ludzkiego działania. Z naciskiem niestety na to drugie, bo schemat postępowania w wielu firmach był podobny: wiele rzeczy nie funkcjonowało właściwie (jak np. podejmowanie decyzji), więc wdrożono technologie, by to naprawić (przyspieszyć, polepszyć jakość). Technologie, bez zmiany sposobu myślenia nie tylko nie poprawiły sytuacji, a tylko ją pogłębiły (zalew informacji z Big Data przekłada się odwrotnie proporcjonalnie na tempo i jakość podejmowanych decyzji).

A jakie są tego rzeczywiste skutki? Do ich przedstawienia warto wrócić do samochodowego przykładu: jeśli samochodem, który jest w stanie rozpędzić się jedynie do 30 km/h, kieruje osoba, która nie potrafi prowadzić, w sytuacji wypadku może najczęściej nabić sobie guza, czy stłuc światło postojowe. Raczej nie wyrządzi poważnych szkód w otoczeniu. Jeśli natomiast samochód jest w stanie osiągnąć prędkość 150 km/h i więcej, a za kierownicą siedzi ten sam delikwent, to efekty takiej jazdy mogą być o wiele bardziej spektakularne i tragiczne zarazem, tym bardziej, że, eksploatując do końca tę metaforę, drogi pełne są szybkich samochodów (organizacji uzbrojonych w nowoczesne technologie) z niekompetentnymi kierowcami (menedżerami, którzy nie wiedzą, co z nimi począć).

Jeśli faktycznie chcemy wejść z sukcesem w erę digitalizacji, a nawet rozwiązać dzięki niej kilka problemów trapiących ludzkość, a nie skończyć w karambolu na autostradzie, oprócz silnika zajmijmy się także kierowcą.