„Szczyt Davos w zarządzaniu” – o czym debatowano w trakcie 7th Global Peter Drucker Forum w Wiedniu?

  •  
  •  
  • 6
  •  
  •  
  •  
    6
    Udostępnienia

„Główne pytania o technologię nie są pytaniami technicznymi, ale pytaniami o człowieczeństwo” – te słowa Petera Druckera, niezaprzeczalnego guru w zarządzaniu, choć sprzed niemal 50 lat, są aktualne jak nigdy. Podczas siódmej edycji Global Peter Drucker Forum w Wiedniu (5-6 listopada) padło sporo pytań o to, jaka przyszłość czeka człowieka w czasach błyskawicznie po sobie następujących technologicznych przełomów. I jakie ma to konsekwencje dla społeczeństwa, organizacji i oczywiście, zarządzania.

Odpowiedzi poszukiwało bardzo szerokie i różnorodne grono: akademiccy profesorowie (zarządzania, psychologii, socjologii, filozofii, ekonomii, projektowania), dyrektorzy oraz członkowie rad nadzorczych największych przedsiębiorstw (od USA po Chiny), konsultanci i doradcy, a także przedsiębiorcy, inwestorzy (również rozwijający start-upy), przedstawiciele „młodej generacji” oraz ponad 400 uczestników. Zróżnicowanie środowisk, a więc i zróżnicowanie perspektyw, było niezbędne dla chociażby próby ogarnięcia tego, w jakich czasach żyjemy. A czasy, cóż, są ciekawe.

Wiele razy w trakcie konferencji odwoływano się do znanego skrótu VUCA, określającego środowisko, w jakim obecnie funkcjonują organizacje, menedżerowie, pracownicy.

VUCA, czyli volatile (zmienne), uncertain (nieprzewidywalne, niepewne), complex (kompleksowe) oraz ambiguous (czyli niejednoznaczne).

Wśród sił, które targają współczesnymi firmami wymieniono m.in.:

  • globalizację, czyli większą konkurencję na rynku,
  • deregulację, czyli jeszcze większą konkurencję na rynku i obniżenie stawek,
  • rozwój nowych technologii („software zjada wszystko”) i konsekwencje z nich wynikające (np. sharing economy i uberyzację firm, pisaliśmy o tym m.in. tu: http://gfmp.com.pl/wlasny-biznes-dla-hr-owcow/),
  • przesunięcie władzy na rynku od sprzedającego do kupującego (dzięki Internetowi wiele organizacji jest nagich, o czym też pisaliśmy: http://gfmp.com.pl/pr-w-potrzasku/),
  • ogromne zapotrzebowanie na rzeczywiście utalentowanych i zmotywowanych pracowników umysłowych (którzy, jak wspominaliśmy, nie garną się już do korporacji tak chętnie jak kiedyś: http://gfmp.com.pl/kto-chce-byc-lemingiem/),
  • ale też inne wymagania wobec pracowników umysłowych – ponieważ część z nich zostanie zjedzona przez software już wkrótce (wg niektórych badań 40-70% wysokowykwalifikowanych zawodów zniknie do 2030 roku, Oxford, McKinsey, http://gfmp.com.pl/cyfrowy-tayloryzm-czyli-czemu-nasza-praca-staje-sie-coraz-glupsza/)
  • coraz krótsze czasy życia produktów i usług oraz potrzebę natychmiastowego reagowania na ciągłe zmiany w potrzebach klientów
  • masywne zaburzenia (disruptions) na rynku, czyli nagłe pojawienia się przełomowych produktów / usług, które momentalnie eliminują produkty / usługi konkurencji (serdeczne pozdrowienia ślą wszystkie walkmany i discmany, http://gfmp.com.pl/tylko-radykalne-odroznienie-odroznia/)
  • coraz większe tempo zmian, przed którym przestrzegamy (choć według niektórych – jedyne co się zmieniło to fakt, że nie ma już czasów oczekiwania na skutki swoich działań, one pojawiają się natychmiastowo, http://gfmp.com.pl/menedzerowie-na-stand-by/)
  • i wreszcie fakt, że obecnie zwycięzca bierze wszystko – czyli zgarnia większość rynku, większość pieniędzy, a dla wszystkich pozostałych zostaje niewielki kawałek tortu do podziału, http://gfmp.com.pl/prekariat-i-spoleczenstwo-strachu/

Jak wobec tego radzą sobie organizacje z tym ogromem kompleksowych wyzwań?

W większości nienajlepiej.

  • Długość życia firm drastycznie skróciła się w ostatnich czasach. Ze średnio 61 lat do 20.
  • Do największych przetasowań w top10 najlepszych firm na świecie oraz do największych bankructw doszło w ciągu ostatniej dekady.

Jak powiedział Charles-Edouard Bouée, prezes firmy konsultingowej Roland Berger:

„Prezesi dużych firm obecnie strasznie się boją. Zastanawiają się, czy nie będą następni. A strach rodzi paraliż.”

Poczucie niepewności i strach w tym bardzo VUCA-świecie są jak najbardziej zrozumiałe (choć niektórzy wskazują, że to, co my nazywamy VUCA, jest codziennością chociażby dla Włochów i Argentyńczyków). Tak, jak zrozumiałe są próby poskromienia tej niepewności i tego strachu.

Problemy firm wynikają z tego, że szukają tej stabilności nie tam, gdzie trzeba – czyli w swoich sukcesach z przeszłości.

Większość zarządzających próbuje powtórzyć to, co do tej pory się udawało, metodami, które do tej pory działały. Tylko dodatkowo podkręconymi przez nowoczesne technologie.

Przykład? Dambisa Moyo, ekonomistka oraz członkini rad nadzorczych w takich firmach jak SABMiller, Barclays Bank, czy Seagate mówiła, że rady nadzorcze są bardzo konserwatywne i linearnie patrzą na wykorzystywanie technologii. Tzn. są zainteresowane tylko tym, jak dzięki nim można jeszcze lepiej ciąć koszty. Skoro cięcie kosztów działało do tej pory…

Bo cel jest jeden: zarabianie pieniędzy dla właścicieli akcji. Najważniejsze wartości to efektywność i przewidywalność. Dlatego władza skupiona jest u góry, dlatego są hierarchie, menedżerowie wyznaczający zadania oraz ścisła kontrola ich realizacji. Wszyscy są radośnie (a zazwyczaj nie) pochłonięci udoskonalaniem tego systemu – monitorowanie przekracza najśmielsze wyobrażenia Orwella, zasoby (czyli ludzie) zostały zredukowane do minimum (które za kwartał pewnie da się jeszcze zminimalizować) – część się zwolniło, część się wyoutsourcowało, część zostało indywidualnymi dostawcami, oczywiście firmy się zreorganizowały, zrestrukturyzowały i oczywiście, stworzyły grupy projektowe usprawniające procesy. A na rosnące zniechęcenie pracowników, zafundowały spotkanie z guru motywacyjnym, grywalizację albo relaksacyjne całodniowe warsztaty kręcenia past do kanapek z nasion roślin strączkowych.

To na nic. Wszystko na nic. To zabieganie, setki maili, niekończące się spotkania – ta wysokoruchliwa ospałość – to próżny trud.

Żadna z firm funkcjonujących w opisany powyżej sposób nie jest w stanie stawić czoła nawet jednemu z wyzwań współczesności. Oczywiście, może sobie kupować skrawki czasu tym nieszczęsnym cięciem kosztów, ale nowego nie da się osiągnąć starymi sposobami. Przypomnijmy: zarządzanie paliatywne, po długim okresie zsuwania się, kończy się jednak upadkiem.

Jak wskazała Tammy Erickson z London Business School:

Jeśli nie zmieni się mentalność zarządzających i menedżerów, którzy uważają brak zmiany i stabilność za normalne, a zmianę za coś dziwnego, czym trzeba natychmiast zarządzić (stąd takie potworki jak zarządzanie zmianą), to w tych firmach nie zmieni się nic.

Nie mają po prostu szans z konkurentami, którzy funkcjonują według kompletnie innej filozofii. Jakie są wobec tego organizacje przyszłości? O tym w następnym wpisie.

Więcej o konferencji: http://www.druckerforum.org/

Źródło ilustracji: Robert J. Heath