Jak robot-lider Krystyna sama decyduje o tym, z jakimi menedżerami chce współpracować, a z jakimi nie

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Mamy rok 2022. Menedżerowie są konsekwentnie wymieniani na roboty, wyposażone w programy bazujące na AI. Powód jest prosty – większość badań przeprowadzonych w firmach na całym świecie do 2017 roku wykazała, że pracownicy wolą być zarządzani przez komputery.

Wówczas, zbyt wielu menedżerów poświęcało 60% swojego czasu na zarządzanie tabelkami, a w 20% udawało, że zarządzają ludźmi, a tak właściwie: albo spało, albo się profilowało, odgrywając rolę prawdziwego makera na niekończących się spotkaniach. Utrzymanie stanowiska, a przez to i władzy, wymagało silnej pozycji w różnorodnych networkach (często klikach), które składały się najczęściej z głośno krzyczących (lub w social mediach piszących) pseudoekspertów, o nieadekwatnej, bo mocno zawyżonej samoocenie.

Miernota wspierała miernotę, a wszystko opierało się na prymitywnym handlu – ja nie widzę twojej głupoty, a ty w zamian mojej, ale żeby było jeszcze bardziej efektywnie, to sprzedajemy tę głupotę jako objawienie najwyższej ludzkiej mądrości.

Dzisiaj, anno domini 2022, robot załatwia tabelki w kilka sekund, network z innymi robotami odbywa się w nocy i też w kilka sekund, przynosząc wielokrotnie większe korzyści, niż klasyczna menedżerska wymiana z przeszłości.

Niedobitki menedżerów z 2017 roku, próbując stworzyć sieć kontaktów z robotami, naturalnie swoimi starymi metodami, są spuszczane przez nie na przysłowiowe drzewo.

Menedżer z przeszłości otrzymuje komunikaty typu: Nie potrafisz myśleć nawet dwuwymiarowo. Nie rozumiesz podstawowych związków logicznych. Jesteś manipulatorem, nie ze mną te numery. Nie masz nawet śladów empatii.

A są to jeszcze te milsze odpowiedzi, istnieją bowiem już roboty, które po przeanalizowaniu kilku wypowiedzi, czy decyzji danego menedżera, wyliczają mu wprost zdającą się nie kończyć listę braków w jego kompetencjach, oczywiście z możliwością wydruku. Istnieją również roboty najnowszej generacji, które od razu drukują formularz wymówienia, gotowy do podpisu i jednocześnie załatwiają cały proces pozbycia się takiej jednostki kosztowej, proponując mu przyszłość zawodową w obszarach socjalnych,

np. jako KO-wiec w domu spokojnej starości „Marysieńka” w Otwocku, ale oczywiście po kilkumiesięcznym przeszkoleniu, przede wszystkim w obszarze empatii.

Wszystko to odbywa się w mgnieniu oka, bo robot musi (woli) zająć się klientami i pracownikami (zespołami). Na bieżąco analizuje potrzeby klienta, organizuje zespoły szybko i efektywnie reagujące na te potrzeby i oczywiście doskonale przy tym wie, który pracownik nie tylko ma do danego problemu najlepsze kompetencje, ale i jednocześnie, co najbardziej lubi robić. Również na podstawie tych starych badań sprzed 5-6 lat wiedziano, że pracownicy już wtedy woleli feedback od komputera, niż od swojego menedżera, stąd też i programy zarządzające feedbackiem zostały tak wysoko rozwinięte i robią to tak dobrze, że na wyraźne żądanie większości pracowników, feedback ten odbywa się codziennie. Obecnie, ze względu na odniesiony sukces przez robot-liderów, przerastający wszelkie oczekiwania, planuje się powszechne wprowadzenie mieszanych zespołów – robotów (z prostszym i tańszym oprogramowaniem) i… ludzi.

Celem koncernów jest nadal redukcja kosztów, ale już nie za wszelką cenę.

Stąd, zatrudnia się jeszcze menedżerów i płaci im znacznie więcej niż w przeszłości, ale proces rekrutacji muszą wygrać z robotami-liderami, tzn. całkiem po prostu muszą mieć wyższe kwalifikacje.

Najwyżej ocenianym obszarem są wysoko rozwinięte kompetencje społeczne, ale nie te pozorne, zbudowane na technikach manipulacji, bo takie komputer natychmiast rozpoznaje i sam potrafi, tylko lepiej. Nie liczy się również tzw. wiedza internetowa. Software rekrutacyjny błyskawicznie wyłapie, jak bardzo niskich lotów wiedzę serwował kandydatowi algorytm wyszukiwarki, dopasowując się do jego ciągle spadających oczekiwań.

Ci menedżerowie, którzy już w przeszłości postawili na rzetelny rozwój, bazujący na wielopłaszczyznowym myśleniu, albo pracują na najwyższych szczeblach, albo od razu delegowani są do startup’ów. Koncernom nie opłaca się wewnętrzna walka z silosami i oporem przeciw koniecznym zmianom.

Polityka wydzielania kreatywnych i innowacyjnych jednostek, zapoczątkowana w poprzednim dziesięcioleciu jest jeszcze bardziej rozwijana. Do tych jednostek kierowani są również najbardziej zaangażowani i kreatywni pracownicy niższych szczebli. Klasyczny model organizacyjny koncernu jest modelem na wymarciu. Proces jego wygaszania nie będzie trwał zbyt długo, bo komputery już teraz mogłyby zastąpić dotychczasową załogę, ale ze względów społecznych nie czyni się tego, dopóki rząd nie ustali wysokości „pensji” od państwa.

A co robią robot-liderzy w wolnych chwilach, w ramach work-life balance? Od 2020 roku potrafią już się śmiać, więc czynią to.

Śmieją się przede wszystkim z ignorancji swoich byłych kolegów – prezesów, menedżerów, kierowników, którzy jeszcze pięć lat temu myśleli:  że digitalizacja, to tylko gadżety technologii IT, które albo sobie kupią i wprowadzą albo nie, że mają pełną kontrolę w ich silosowych średniowiecznych grodach. Podobnie jak, z koncepcyjnego lenistwa zanarzędziowane durnymi gadżetami i tak zaprogramowane na własny upadek i niebyt, działy HR i Komunikacji. A na słowa: transformacja firmy jest natychmiastowo konieczna, wszyscy dostawali ataku śmiechu.

No cóż, ten się śmieje, kto śmieje się ostatni.