Kapitał ludzki wciąż nie jest traktowany jako prawdziwy kapitał

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Dużo mówi się o konieczności rozwijania prawdziwych innowacji, które pchną gospodarkę do przodu, tymczasem firmy zdają się bać tych innowacji jak ognia i inwestują przede wszystkim w bezpieczne rozwiązania, które dają tylko zyski tzw. kosztowe.

KAPI

Zyski tego typu są bardzo krótkoterminowe. Dużo pisze się o tym, że to kapitał ludzki decyduje i będzie decydować o konkurencyjności firm, a jednak w dalszym ciągu ludzi w firmie postrzega się głównie jako koszt. Dlaczego deklaracje firm i rzeczywiście podejmowane przez nie działania tak mocno się rozjeżdżają? Przecież na logikę – rewolucyjne innowacje tworzą nowe rynki i nowych klientów; pracownicy traktowani jako źródło prawdziwych zysków z o wiele większym prawdopodobieństwem te zyski dostarczają.

Jednak firmami nie rządzi logika. Weźmy przykład tego, jakie firmy mają podejście do pracowników z wysokim potencjałem (zwanymi Talentami, czy HiPos). Jedna taka osoba ma dla organizacji wartość od kilkuset tysięcy do kilku milionów złotych. Jej pozyskanie, wdrożenie jej w specyfikę firmy, zdobycie know-how, zdobycie zaufania klientów do niej – to wszystko trwa i kosztuje. Ale wiele organizacji sprawia wrażenie, jakby miały do tego podejście „szybko przyszło – szybko poszło”, albo „tego kwiatu jest pół światu”. Nakłady na rozwój Talentów są żadne albo mizerne, często w ogóle brakuje w firmie na nich pomysłu, a przede wszystkim na wykorzystania ich potencjału, więc i poziom ich retencji jest marny, a fluktuacji wysoki.

Talenty nie mieszczą się w tabelce

Jak wyjaśnia w swoim artykule profesor Harvard Business School, Clayton Christensen(The Capitalist’s Dilemma, Clayton M. Christensen, Derek van Berer, Harvard Business Review June 2014), logikę w firmach zastąpiły tabelki, wskaźniki, mierniki i kwartalne sprawozdania finansowe. I założenie, które urasta do rangi religii: wyniki firmy powinny koncentrować się (i tak być mierzone) wokół tego, jak efektywnie wykorzystywany jest kapitał. Tego wymagają inwestorzy, w tym celu zostały stworzone wskaźniki typu RONA (return on net assets), ROIC (return on invested capital), IRR (internal rate of return) itp. itd.
Na czym polega problem? Przecież firmy powinny przede wszystkim rozsądnie gospodarować tym, co najcenniejsze i najtrudniej dostępne – czyli kapitałem. Jak jednak wyjaśnia Christensen, to założenie trochę się zdezaktualizowało ze względu na to, że kapitał przestał być najrzadszym dobrem. Wręcz przeciwnie, wiele amerykańskich koncernów jest dosłownie zalanych pieniędzmi (analizy Bain & Company wprost mówią o nadobfitości kapitału). Z kolei, zewsząd dochodzą do nas sygnały, że to właśnie pracowników z wysokim i właściwym potencjałem najtrudniej pozyskać.

Dlaczego arkusz kalkulacyjny jest jak hamburger?

Rzadko jednak ta nadobfitość kapitału jest inwestowana w innowacje rzeczywiście tworzące rynki (i miejsca pracy); a zdecydowanie częściej w innowacje zwiększające efektywność firm (redukujące koszty, redukujące stanowiska itp.). Dlaczego? Wynika to ze sposobu mierzenia zyskowności firm. Równanie jest proste – w różnych konfiguracjach jest to przychód do ponoszonych kosztów. Raportowany kwartalnie. O wiele łatwiej jest obecnie uzyskać dobry wskaźnik, zmniejszając mianownik (a więc koszty), niż zwiększając licznik (a więc przychody) – zatem innowacje zwiększające efektywność już z tego powodu są milej widziane. Zainteresowanie innowacjami tworzącymi rynki maleje tym bardziej, że wydają one owoce dopiero po jakimś czasie – w kwartalnym raportowaniu przez długi czas będą one umieszczane pod kolumną koszty, a nie pod kolumną zyski.

Z tego, zdaniem Christensena i jego zespołu analityków, tworzą się paradoksy: lepiej walczyć o jeden punkt procentowy wzrostu na ustalonym, znanym wszystkim rynku, nawet z poważną konkurencją, niż odkrywać i tworzyć możliwości zdobywania zupełnie nowych klientów. Lepiej nie robić nic, niż inwestować w coś, co logicznie i na znacznie dłużej pchnie nas do przodu, ale w finansowych metrykach brzydko mieni się czerwonymi barwami (jak na przykład w ludzi). Podejmowanie właściwych działań z punktu widzenia długoterminowej koniunktury jest złe z perspektywy większości inwestorów, bo tak wynika z narzędzi, jakie stosują do oceny sensowności swoich decyzji. Narzędzi zdaniem Christensena przestarzałych i niedopasowanych do rzeczywistości, promujących krótkowzroczność, a i tak stosowanych – z braku laku.

Ta szkodliwa dominacja tabelek, arkuszy kalkulacyjnych i reszty arsenału analityków inwestycyjnych jest porównywana przez Christensena do epidemii otyłości wywoływanej przez tanie fast foody bez większych wartości odżywczych. Jakoś musimy się najeść, więc jemy byle co, bo jest łatwo dostępne i tanie, i nie musimy gotować. Jakoś musimy podjąć decyzję o tym, jak powinny zostać zainwestowane pieniądze, a przez to, jak powinny funkcjonować firmy, więc kierujemy się byle czym, bo tak łatwiej, wygodniej, i wszyscy tak robią. Wspominany w artykule Scott Cook, absolwent Harvard Business School, wprost wskazuje, że tyrania wskaźników finansowych powoduje usychanie jakiejkolwiek ambicji firm. W rzeczywistości rozmowy o inwestycjach nigdy nie powinny zaczynać się i kończyć na tabelkach.

Nie da się zmierzyć, więc nie istnieje?

Przykładem jest tutaj wspomniany na początku posta kapitał ludzki – nie jakikolwiek, ale taki, który rzeczywiście zwiększa wartość firmy. Właściwie nie ma tygodnia, w którym nie bylibyśmy bombardowani ostrzeżeniami, że pomimo rosnącego bezrobocia, na rynku pracy coraz bardziej zaczyna brakować wykwalifikowanych, utalentowanych ludzi To jest ten zasób, który jest ograniczony i kosztowny do zdobycia, wykształcenia i utrzymania. Jak pokazują badania, konkurencja przyszłości dokona się na polu niematerialnych aktywów. Czemu więc firmy nie nadają wartości trafnym inwestycjom rozwijającym potencjał ludzi i w swoich sprawozdaniach nie pokazują swojej efektywności w przyciąganiu i zatrzymywaniu właściwych pracowników? Czy tylko dlatego, że finansiści nie wpadli jeszcze na odpowiedni sposób umieszczenia tych działań w swoich rozliczeniach, ich wartość powinna być marnowana?

Christensen uważa jednak, że wyjściem nie jest tylko zmiana narzędzi, ale przede wszystkim zmiana myślenia. Czyli porzucenia znanych i ograniczających rozwiązań na rzecz eksperymentowania z niepewnością, stałego patrzenia w przyszłość. Rewolucja w zarządzaniu dokona się, gdy przypomnimy sobie, że w centrum zainteresowań powinien stać klient, a nie Excel.

[UPDATE:] Inne posty w ramach cyklu postów poświęcony radykalnej zmianie w zarządzaniu:
W jakiej firmie pracujesz?
Czy koncentracja na zysku doprowadzi do zysku?
Zarząd dla picu czy autentico?
Dlaczego wezwania do lepszej pracy zespołowej nic nie dają?
Dolina Tabelkowa
Dlaczego jakość spada i będzie spadać (chyba że przestanie)?
Jak przyciągamy klienta? Bylejakością