Pora na odwilż w zarządzaniu

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Digitalna transformacja nie jest możliwością, tylko koniecznością. Tej świadomości nabiera już coraz więcej zarządzających również w organizacjach w Polsce, co zauważalne jest w naszych kontaktach z klientami. Nadal jednak w wielu firmach dopiero rozgrzewa się umysły, myśląc o tym rewolucyjnym wyzwaniu. W przypadku jednak tego bezprecedensowego przełomu, im dłużej firmy czekają na podjęcie działań w kierunku całościowego procesu zmian, tym bardziej marginalizują swoje znaczenie na rynku.

W wielu zaś firmach, w których działania rozpoczęły się pełną parą, innym problemem jest to, że koncentrują się one wyłącznie na wprowadzaniu nowych technologii i rozwiązań cyfrowych, zarówno w wewnętrznych, jak i zewnętrznych procesach organizacji (we współpracy z partnerami, klientami, kandydatami itp.). Tymczasem, jak wskazują wyniki badań przeprowadzonych w Niemczech, które składają się na „Niemiecki Indeks Przemysłu 4.0”, publikowanych m.in. w Markenartikel-Magazin,

największą przeszkodą digitalnej transformacji firm są brakujące umiejętności kadry kierowniczej.

Według tych badań, 40% pracowników twierdzi, że w ich firmie wciąż dominuje zasada zarządzania „rozkaz i posłuszeństwo”.

„Z tego rodzaju autorytarnym stylem kierowania firmy są źle przygotowane do digitalnej transformacji. Bez nowego rozumienia kierowania będzie firmom bardzo ciężko podnieść innowacyjny potencjał swoich pracowników”, mówi Thomas Rohrbach, szef firmy Staufen.

Nasze doświadczenia we współpracy z klientami również potwierdzają, że w bardzo wielu firmach,

menedżerowie zamrozili się w starym podejściu do zarządzania.

To oznacza, że niezależnie od tego, jak bardzo zarząd jest zafascynowany nowościami technologicznymi i wyjaśnia menedżerom oraz pracownikom konieczność zmian w firmie w tym kierunku, nie odniesie on sukcesu, jeżeli w tym procesie nie uwzględni również zmiany podejścia do zarządzania.

Sposób działania firm w erze digitalnej jest wybitnie zorientowany na współtworzenie przez pracowników, to oni bowiem są blisko klientów i rynku, oraz mają specjalistyczne umiejętności.

Do takiego sposobu działania pracowników, współtworzącego, doprowadzić może tylko podejście do zarządzania, które daje autonomię, wsparcie oraz warunki do współpracy. Powinno to być więc podejście, które sytuuje się pomiędzy autorytarnym (w którym wolność jest zduszona), a liberalnym (w którym wolność całkowicie uwolniona nie znajduje kierunku, co rodzi chaos i poczucie pogubienia).

Organizacja musi być żywotna i ukierunkowana.

Szeroko zakrojone zmiany transformacyjne w organizacji nie są więc możliwe bez odpowiedniego podejścia do rozwoju menedżerów.

Jak powinna wyglądać droga tej przemiany stylu zarządzania, żeby była wiarygodna i efektywna oraz menedżer nie miał poczucia śmieszności?

Tego rozwoju z pewnością nie mogą dostarczać on-linowe seminaria, wyklikana wiedza, czy nawet sama literatura. Ten rozwój musi odbywać się poprzez bezpośrednią interakcję. Żadne techniki ani gotowa wiedza nie czynią nas mądrzejszymi, kluczowa w tym rozwoju jest jakość myślenia, a pozyskiwana wiedza powinna być przerabiana w interakcji z innymi.

Sesje rozwojowe powinny być osadzone w nowych kontekstach, jakie przynoszą wyzwania związane z digitalizacją i koniecznością transformacji. W ramach szkoleń menedżerowie powinni mieć możliwość bardzo dobrego zrozumienia, czym jest digitalizacja, z jakimi wyzwaniami wiąże się ona dla organizacji, pracowników i ich samych.

Istotnym warunkiem jest również podejście całościowe do rozwoju menedżerów, uwzględniające wszystkie poziomy zarządzania.

W efektywnym rozwoju menedżerów nie chodzi bowiem tylko o wzmocnienie wiedzy i umiejętności, równie ważne jest wykształcanie w organizacji spójnych wyobrażeń i podejścia. Tym bardziej, że wiele organizacji jest zlepkiem różnych sposobów zarządzania, wyniesionych często przez menedżerów z doświadczeń w poprzednich firmach.

W konsekwencji, to podejście kształtuje się bardzo przypadkowo, a nierzadko i konfliktowo. A efektem przemyślanego i spójnego podejścia do zarządzania jest również wykształcenie odpowiedniej kultury organizacji. Jakość zarządzania w firmie powinna więc być rezultatem intencyjnej, ukierunkowanej pracy i wysiłku.

Te firmy, które podejdą do transformacji digitalnej całościowo, czyli uwzględnią również zmianę w podejściu do sposobu zarządzania, mają szansę na długo zdobyć przewagę rynkową.

Jedną z charakterystycznych cech przechodzenia firm z ery analogowej do cyfrowej bowiem, jest to, że zwycięzca zgarnia większość rynku.

A zmiana w podejściu do zarządzania wymaga o wiele dłuższego procesu i konsekwentnej pracy w organizacji, niż wprowadzenie rozwiązań technologicznych. Nawet wówczas więc, kiedy konkurenci zdobędą pełne zrozumienie, że zarządzanie w ich firmach musi się zmienić, ale zrobią to później niż inni, nie będą w stanie tego procesu nadgonić, a tym bardziej wyprzedzić.

Większość zagranicznych badań odnoszących się do praktyk firm, które są w procesie digitalnej transformacji pokazuje, że włączają one obszar zarządzania i kultury bardzo mocno do całego procesu zmian. A często uznają go za priorytetowy, wychodząc z założenia, że firma może z powodzeniem wykorzystywać digitalne technologie, jeśli całościowo działa digitalnie.

Co też i tłumaczyłoby wyniki cytowanych na wstępie badań, że bez odpowiedniego podejścia do zarządzania, digitalna transformacja firmom się nie udaje i nie uda.