Krótka historia o utracie uznania menedżera

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

W poprzednim odcinku cyklu „Integralny menedżer” pisaliśmy o problemie utraty orientacji przez menedżerów, a przez to – organizację. Teraz poddajemy refleksji problem szczególnie bolesny, bo utrudniający utrzymywanie dobrego mniemania o sobie – utratę uznania. Zastanawiamy się, jak dochodzi do tego, że choć menedżerowie zarobieni są po uszy zaspokajaniem oczekiwań wszystkich dookoła siebie (szefów, pracowników, współpracowników, klientów…), często mają poczucie, że nikt ich za te wysiłki nie docenia. A przy braku pozytywnych wzmocnień ciężko im utrzymywać konieczną do działania energię.

Przyjrzyjmy się historii Jacka – menedżera z ponad pięcioletnim stażem. Jacek przed awansem był specjalistą w dziale jakości. Najlepszym w oczach swojego szefa – zawsze gotowym do włożenia dodatkowego wysiłku, kompetentnym, z inicjatywą. Koledzy z kolei, cenili go jako eksperta, który chętnie dzieli się wiedzą. Kiedy pojawił się wakat na stanowisku menedżerskim, decyzja, żeby to właśnie jego awansować, była oczywista. Pęczniał z dumy – zyskał przynależność do wyższych kręgów w firmie, został doceniony przez swoich przełożonych. Z uzyskaniem akceptacji zespołu miał na początku co prawda pewne trudności, jako że awans z kolegi na szefa rodzi raczej zawiść niż uznanie. Jacek jednak za punkt honoru postawił sobie uratować dobre relacje z kolegami. Udało mu się, pracownicy go kupili, bo pokazał, że jest „ludzki” – dużo wspierał, był wyrozumiały, ze wszystkim można było do niego przyjść. Dokładając do tego jeszcze dumę rodziny, Jacek wspomina, że krótko po awansie faktycznie czuł się „kimś” – wartościowy w tym, co robi i doceniany.

Teraz, po pięciu latach, Jacek dalej jest kierownikiem tego samego działu i jest mu znacznie trudniej. Trudniej odpowiedzieć sobie na pytanie, co dalej z jego karierą, trudniej utrzymywać się choć we względnym zadowoleniu z efektów własnej pracy, a nawet dawna pewność, że zachowa swoje stanowisko tak długo, jak będzie tego chciał, nie jest już taka oczywista.

Ostatnio, szczególnie negatywnie wypada Jackowi zestawienie jego wysiłków i tego, co dostaje w zamian. I nie chodzi tu nawet o pieniądze, ale o jakieś docenienie, czy zrozumienie.

Ten problem pojawił się dość szybko po awansie. „Wspieranie” zespołu oznaczało spory nakład dodatkowej pracy dla niego samego. Ktoś patrząc z boku, mógłby powiedzieć, że „odwalał robotę” za swoich ludzi. Zostawał po godzinach, żeby inni mogli trochę mniej. Bronił zespół przed nadmiernymi oczekiwaniami z góry. W zamian liczył tylko na odrobinę wdzięczności i dobrą atmosferę w zespole.

Niestety strategia, którą obrał, działała jedynie przez chwilę. Pracownicy szybko przestali postrzegać zaangażowanie Jacka, jako coś wykraczającego ponad standard. Co więcej, kiedy po raz pierwszy nastąpiła większa kumulacja pracy, Jacek najzwyczajniej w świecie nie był w stanie ciągnąć dalej linii nie przeciążania zespołu. Ludzie nie za bardzo przywykli, że Jacek, coś więcej próbuje od nich wyegzekwować, zaczęli narzekać, nie przykładali się, bo przecież Jacek zrozumie. W tej atmosferze Jacek już zupełnie nie miał głowy, żeby zająć się czymś więcej, niż walczeniem o przetrwanie z dnia na dzień. I na przykład wyjaśnić z kimś w firmie, dlaczego po ostatnich zmianach organizacyjnych, jego zespół musi wysyłać teraz do dyrektora jakości prawie dwa razy więcej raportów.

UZNA

Strategia „na przetrwanie” pozwalała Jackowi osiągać wyniki odrobinę poniżej przeciętnej. To szybko przełożyło się na ochłodzenie relacji z przełożonymi – w miejsce docenienia pojawiło się z ich strony zaniepokojenie i coraz bardziej stanowczo formułowane oczekiwania, co w zespole Jacka powinno się pozmieniać. Próbował jakoś ratować swój wizerunek– zaczął mocniej cisnąć zespół, żeby wyniki się zgadzały. Atmosfera zupełnie siadła, zespół na początku próbował z Jackiem dyskutować, buntować się. Ale on tym razem nie dał się już „nabrać”, stał się konsekwentnie obojętny wobec niezadowolenia ludzi. Nawet nic się z tego powodu wielkiego nie stało, zespół realizował podstawowe zadania, ale z większymi problemami zaczął zostawać sam. Inicjatywy jego ludzie wykazywali jeszcze mniej niż kiedyś. A dyrektor postawił oczekiwanie, żeby skoncentrować się na wypracowywaniu usprawnień, które pomogą obciąć koszty. Na wyegzekwowanie takich efektów, Jacek nie miał już pomysłu.

W obszarach prywatnych Jacek też odczuwał coraz większe braki – głównie w kwestii zainteresowania i empatii ze strony żony. Fakt, wracał późno, fakt, nawet jak już wracał, to nie miał energii, żeby zająć się czymś więcej, niż sobą samym. Ale rodzina powinna przecież wspierać, a on dostawał wyrzuty.

Na budowanie relacji z kolegami w firmie to już zupełnie nie miał czasu. Ostatnio tylko go naszła taka potrzeba, musiał komuś się wygadać, wyszedł więc z kolegą na lunch. „Wiesz co, ten mój zespół to mnie ostatnio chyba nienawidzi…”, zagaił niby żartem. „Taki life” skwitował rezolutnie kolega i przekierował rozmowę na swoje własne, głównie polityczne obszary nienawiści.

Jacek wieczorami zagłębia się w Internecie – ostatnio czytał o samotności na szczycie. Co prawda niezbyt czuje się na szczycie, ale samotny jak najbardziej. Przez chwilę jego problemy wydały mu się nawet wzniosłe…


Jakie, poza egzystencjalną zadumą, pozostają rozwiązania dla Jacka?

Jackowi marzy się prawdopodobnie bardziej wdzięczny zespół, doceniający przełożony i rozumiejąca żona. W swoim poczuciu zagubienia szuka kogoś, kto okazując mu zrozumienie, potwierdzi, że jego starania mają sens, a on sam – wartość. Doświadcza narastającego niepokoju a przez to działa niespójnie i chaotycznie. Kiedy walczy o uznanie jednej ze swoich grup docelowych, brakuje mu energii na zatroszczenie się o interesy innych. W konsekwencji jego realna wartość jako menedżera obniża się, a zamiast uznania – doświadcza roszczeń i przejawów rozczarowania.

To, co realnie najbardziej mogłoby pomóc Jackowi, to zawalczenie o odzyskanie utraconej integralności. Innymi słowy – uporządkowanie swojego myślenia o tym, co długoterminowo jest dla niego ważne i poprzez jakie działania ma największą szansę to uzyskać.

W praktyce Jacek powinien zadać sobie kilka ważnych pytań.

Mądre i ustrukturyzowane odpowiedzenie sobie na te pytania, prawdopodobnie przedefiniowałoby sposób funkcjonowania Jacka. Może na przykład pozwoliłoby mu zobaczyć, że kluczem do wysokiej pewności siebie, bardziej niż kumplowska sympatia pracowników, byłaby dla niego menedżerska skuteczność, której najlepszym wyznacznikiem jest zaangażowanie i zdolność zespołu do realizacji celów. Osiągając tak rozumianą skuteczność, Jacek automatycznie zdobyłby autorytet w zespole i uznanie na wyższych szczeblach organizacji. Żeby ją wypracować, potrzebowałby prawdopodobnie odrobiny eksperckiego wsparcia. Z fachową pomocą dowiedziałby się, jak zadbać o swoją wewnętrzną spójność, jakie działania w odniesieniu do zespołu powinien praktykować i o co powinien zawalczyć na wyższych szczeblach organizacji, żeby w finalnym efekcie jego pracownicy faktycznie chcieli i mogli skutecznie realizować cele.

Opierając się na takim wewnętrznym poukładaniu Jacek byłby bardziej sprawczy, a przez to i mniej nerwowy. To przełożyłoby się na silniejszą pozycję w organizacji, ale i na większą zdolność do zatroszczenia się o jakość pozazawodowych relacji. A koniec końców Jacek zdobyłby solidne podstawy, żeby uznanie zaczęło płynąć dla niego nie tylko z zewnętrznych źródeł, ale i od niego samego.