Digitalna transformacja – nowa nadzieja, nie tylko strachy

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Niewątpliwie żyjemy w ciekawych czasach – digitalizacja to katalizator burzliwych zmian biznesowych i społecznych. Przejście firm do ery digitalnej zmusza firmy do gruntownego przeanalizowania sposobów funkcjonowania – kultura, zarządzanie, formy organizacyjne muszą zostać na nowo dogłębnie przemyślane.

Te przemiany mogą mieć wręcz mocno regeneracyjny charakter dla wielu firm i jej menedżerów.

To bowiem, w jaki sposób muszą zmienić się firmy: szybko reagujące, zwinne, dynamiczne, stale uczące się, innowacyjne, wznosi organizacje na dużo wyższy poziom rozwoju. Ich funkcjonowanie, o czym wielokrotnie piszemy w naszych postach, musi bowiem opierać się m.in.: na dystrybucji władzy, autonomii, bardzo dobrej współpracy ponad silosami, współtworzeniu przez pracowników, a także na kulturze, którą cechuje m.in. otwartość, odwaga, zaufanie, przejmowanie odpowiedzialności. Kierunek, w którym firmy muszą się transformować, oparty jest na wartościach i umiejętnościach, a nie na procedurach, systemach, narzędziach. Ten kierunek otwiera ogromną przestrzeń dla realizacji ludzkich potrzeb, jak np. potrzeby szacunku, wolności, tworzenia, rozwoju, wpływu. Potencjał ludzki ma więc szansę na zrealizowanie się, jak chyba nigdy dotąd w historii rozwoju organizacji. Do tej pory musiał utykać bowiem w szczelinach biurokracji lub pod poleceniami tradycyjnego sposobu zarządzania. Zasoby ludzkie przesuwają się więc do istot ludzkich, których atutem jest myślenie i czucie. Dlatego mogą to być bardzo dobre zmiany m.in. dla menedżerów, działów HR, czy wielu pracowników.

Zmiana podejścia do zarządzania, niezbędna w organizacji nowej generacji, to dużo ambitniejsza, ciekawsza i rozwojowa droga dla menedżerów, nie tylko zawodowo, ale również osobowościowo.

Menedżer musi zabrać w nią bowiem swoje moce intelektualne i emocjonalne, a odrzucić żonglowanie technikami i „reperowanie ludzi” narzędziami. Wejście na nową drogę jest wyzwaniem dla menedżera nie tylko ze względu na dużo większe wymagania umiejętnościowe, ale również ze względu na obawę utraty własnej wiarygodności (z powodu zmiany sposobu działania). To pole do bardzo dobrej komunikacji ze strony menedżera, który otwarcie wyjaśniając zmianę swojego podejścia (a wskazanie kontekstu zmian w organizacji oraz otoczeniu może być tu bardzo pomocne), nie tylko nie musi obawiać się o swoją wiarygodność, ale wręcz może zyskać na autorytecie, jako człowiek otwarty, poszukujący optymalnej drogi współpracy, takiej, która będzie przynosiła nie tylko efekty w nowych uwarunkowaniach, ale też będzie źródłem satysfakcji dla różnych stron. Tego typu podejście jest również wyrazem pewnego szacunku dla pracowników i pierwszym krokiem do wejścia w nową jakość relacji, bez asekuracji narzędziami.

Poprzez taką otwartą komunikację, menedżer przy okazji rekonstruuje zaniedbane wartości.

Jest ona bowiem przejawem nie tylko otwartości, ale również zaufania, odwagi, gotowości do lepszej współpracy.

To oczywiście droga, z którą nie wszyscy menedżerowie mogą czuć się na początku komfortowo. I mają do tego pełne prawo, biorąc pod uwagę, że przez lata wyuczyli się hierarchicznego, administracyjnego sposobu zarządzania. Dla wielu liderów oznacza to więc trudną zmianę. Dlatego na tej drodze, menedżerów powinni wesprzeć również eksperci HR, którzy z racji swojej specjalizacji powinni mieć do tego bardzo dobre kompetencje. Ta zmiana otwiera więc również ciekawe możliwości i dla tej grupy. To obszar do budowania swojej kompetencji doradczej oraz do realnego wpływania na rozwój menedżerów (o tym, jak do tego podejść, pisaliśmy w poście „Pora na odwilż w zarządzaniu”). Dla niektórych ekspertów HR to okazja do odzyskania poczucia rzeczywistego partnerstwa w stosunku do menedżerów, poprzez dostarczenie im wsparcia, którego faktycznie potrzebują, a jednocześnie uwolnienie od tego, co wtłacza ich w ramy (tradycyjnych narzędzi HR), których pożytku i tak już nie dostrzegają.

Z innego podejścia do zarządzania profitują też pracownicy.

Inne podejście, to również m.in. nowa jakość relacji społecznych w organizacji, w której pracownik staje się partnerem. Tworzy się więcej przestrzeni dla inicjatywy, ciekawszych zadań, możliwości kształtowania swojej pracy, różnorodności we współpracy z innymi, więcej sprawczego działania, a dzięki temu – więcej rozwoju i satysfakcji. Dla tych na przykład, którzy odpowiadają za bezpośredni kontakt z klientem, współpraca na tej płaszczyźnie, może być dużo bardziej ciekawa, biorąc pod uwagę, że to co rutynowe i monotonne jest algorytmizowane, automatyzowane. Bardziej ciekawa, oznacza oparta na kompleksowym doradztwie, którego fundamentem jest człowiek, wraz ze swoją empatią i myśleniem.

Z pewnością jest to środowisko działania, które dużo więcej wymaga od wszystkich wyżej przytoczonych grup. Na pracę czysto wykonawczą, w ramach swojego zakresu obowiązków, jest w nim coraz mniej miejsca. I właśnie przez to, jest ono bardziej budujące nie tylko dla organizacji, ale i dla człowieka.

Gary Hamel, amerykański ekspert zarządzania, twierdzi, że miliony pracowników zostawiają swoje człowieczeństwo w domu – nie z wyboru, ale dlatego, że się tego nauczyli. Miejmy nadzieję, że będziemy tak przeprowadzać transformacje w organizacjach, że zachęcą one do zabrania swojego człowieczeństwa do firmy.