(Nie)myślący menedżer na tropie kosztów

  • 1
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
    1
    Udostępnij

Jeszcze większe i jeszcze szybsze cięcia kosztów to niestety jedyne innowacje w większości organizacji. Im ktoś bardziej się taką pomysłowością wykaże, tym większego uznania ze strony zarządzających może oczekiwać. Zarządzający bowiem, często nie mają sami innego pomysłu na osiąganie wyników, jak zmniejszanie kosztów. Czy o takich zarządzających można powiedzieć, że zarządzają innowacyjnie? Że naprawdę zarządzają?

Jeśli tak, to takich zarządzających można rekrutować metodą „łapanki na ulicy” i na to samo wyjdzie, jeśli chodzi o oczekiwania krótkoterminowego wyniku. Ba, jakie oszczędności by były?! – I jeszcze lepsze wyniki. I to tylko pół żartem, a na serio, patrząc, jakich kompetencji używają zarządzający do zarządzania, a częściej tak naprawdę – to do administrowania firmą. Miliony razy słyszę refleksje pracowników, kiedy patrzą na działania swoich zarządzających, a właściwie ich brak – „Ja tylko tego nie rozumiem, jak to się wszystko kręci?” lub pokrewna refleksja, kiedy zarządzający podejmują kompletnie niezrozumiałe z perspektywy pracowników decyzje – „A mimo wszystko to działa i osiągają wyniki”.

No właśnie, ważne są tu słowa – mimo wszystko. Bo niestety, za tym, że to jeszcze się jednak kręci, nie kryje się żadna tajemna wiedza i unikalne, niewidoczne umiejętności zarządzających. Za tym najczęściej kryje się fakt, że oferowane produkty i usługi (stworzone nie przez tych zarządzających) same się (jeszcze!) bronią, są poprostu ludziom potrzebne i muszą je kupować, lub wydaje im się, że muszą je kupować. Za tym, że to jeszcze jednak się kręci, też często kryje się fakt, że to praca ludzi, którzy są niżej w hierarchii, umożliwia (z-)nabywanie tych produktów i usług. Jeżeli ktoś ma poczucie, że upraszczam i przesadzam, to może zastanowi się, ilu zna zarządzających, którzy z ciekawą wizją, odwagą i konsekwencją wdrażali nowe, oryginalne rozwiązania w swojej organizacji? Rozwiązania prowadzące do wyższej jakości, czy do wyższej marży? Tacy zarządzający należą dzisiaj do mniejszości, a powinni być w większości, jeżeli mówimy o liderach w firmie. Tymczasem w większości organizacji to zarządzanie jest bardzo ubogim administrowaniem, często chaotycznym i przypadkowym, sprowadzającym się najczęściej do koncentracji na cięciu kosztów. I o ile kilka lat temu było jeszcze co ciąć, więc to mogło jeszcze mieć jakiś sens, tak czy tak, jednak tylko sens najprostszego sposobu osiągania wyników, nie wymagającego nakładu intelektualnego, czy przynajmniej jakiejś kreatywności. Tak teraz, w wielu kosztowo ostrzyżonych prawie do zera firmach, dochodzi się już do muru, bo cięcie ma to do siebie, że konsekwentnie prowadzi w końcu do zera. A zero kosztów to i zero firmy. A zatem ten „oryginalny” 😉 pomysł na osiąganie wyników, to „strategia” redukcji a nie rozwoju witalnej organizacji, która zapewnia długoterminowo zyski. To tak, jakby próbować jechać do przodu na wstecznym biegu.

KOSZTY

To, że praktykowana „strategia” redukcji kosztów nie wymaga wielkich kompetencji i nakładów intelektualnych pokazuje najlepiej zjawisko, że często tnie się koszty te najłatwiejsze, czyli te najbardziej widoczne i oczywiste, dające się prosto mierzyć, np. etaty, budżety na projekty, szkolenia. Natomiast nie tnie się tych kosztów, których negatywne przełożenie na wyniki jest najbardziej znaczące, czyli kosztów, które radykalnie obniżają potencjał organizacji do realizowania wyników średnio- i długoterminowo. Trzeba postawić bowiem zarządowi organizacji pytanie, ile czasu możnaby zaoszczędzić, gdyby: menedżerowie nie spędzali swojego czasu prawie od świtu do nocy na niezliczonej ilości spotkań, z których często, w opinii samych menedżerów, mało albo też i nic nie wynika; nie musieli wypełniać całego mnóstwa tabel, których ani przełożeni, ani nikt inny i tak nie ma czasu czytać; gdyby ograniczyć ilość uregulowań i procedur, które trzeba potem pertraktować, kontrolować, sankcjonować i najczęściej z ich powodu wprowadzać nowe. Trzeba postawić pytanie, o ile możnaby zmniejszyć koszty fluktuacji, gdyby zwiększyć identyfikację i zaangażowanie pracowników; czy o ile możnaby zmniejszyć koszty szkoleń, gdyby postawić na kilka, ale za to bardzo dobrych, wspierających strategiczne kierunki firmy, systemowo poukładanych, a nie od sasa do lasa. Szkoleń uczących funkcjonowania w ściśle przyjętych normach – naśladowania, zamiast szkoleń uczących wyłamywania się z tych duszących tak uczestników, jak i same firmy gorsetów absurdów.

Tych obszarów sensownego cięcia kosztów, czyli takiego, które buduje firmę a nie ją rujnuje, możnaby oczywiście wskazać dużo więcej. To, co je jeszcze różni od cięcia w tych wcześniejszych, najbardziej widocznych, a więc najczęściej obcinanych obszarów, to to, że wymagają one już znacznie większego wysiłku intelektualnego, większych kompetencji, przede wszystkim bardziej wielodymensjonalnego spojrzenia na organizację i odwagi do forsowania mniej popularnych, ale za to skutecznych kierunków. Coraz trudniej jednak o takich menedżerów i zarządzających, nie pochłoniętych całkowicie mało oryginalnym i mało pożytecznym tropieniem kosztów, mało pożytecznym dodatkowo z tego powodu, bo napędzającym kolejne koszty i nie budującym żadnej wartości dodanej.

Zamiast tropieniem prawdziwych innowacji.