Czy jest jeszcze ktoś, kto uważa, że digitalizacja go nie dotyczy? Czyli jak polscy menedżerowie sami zrobili się w Bola

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Joanna Stępień: Czy jest jeszcze ktoś, kto uważa, że digitalizacja go nie dotyczy? Obstawiam, jako ostatnich, którzy żyją jeszcze w tym złudzeniu,  tradycyjne firmy produkcyjne, czyli te tzw. polskie  montownie, które opierają swoje funkcjonowanie na taniej sile roboczej.

Wojciech Kurda: Ich model biznesowy jest prosty –  zawsze cięły i nadal tną koszty siły roboczej, bo to uważają za ich główny atut w przewadze konkurencyjnej wobec innych montowni, np. w Mołdawii, czy Rumunii..

JS: Ale w rzeczywistości, to wcale nie główny atut, tylko jedyny. Głównym, to on mógłby być, gdyby jeszcze dbano, a nie tylko udawano, że to się czyni, o takie czynniki, jak jakość, elastyczność, zwinność, terminowość.

WK: Ależ większość jest głęboko przekonana, że o to wszystko dbają, hasło – Lean Management i cała reszta tych zidiociałych procedur.

Urszula Jabłońska: Faktem jest jednak, że nie dbają i w innej tabelce nieubłaganie wyskakują wcale pokaźne koszty dla koncernu-matki. Koszty eliminacji tych błędów, zaniedbań, niedociągnięć, czyli w sumie bylejakości, bo to wszystko wymaga ciągle nowych procedur i większej ilości kontrolerów.

Jarek Zając: To wszystko wali w wydajność, która nadal jest o kilkadziesiąt procent niższa, niż fabryk na Zachodzie, czy się w to chce wierzyć, czy nie. A to również pieniądze, przeciekające przez palce zagranicznych inwestorów i to z siłą wodospadu.

WK: No cóż, wydajność by rosła, gdyby odpowiednio wcześnie zadbano o eliminację tych problemów, gdyby zainwestowano w podnoszenie kwalifikacji przede wszystkim menedżerów, czyli rozwój ich zarządczych umiejętności.

JS: Czyli gdyby samym zarządzającym zależało na własnym rozwoju.

UJ: No tak, ale skoro przebitka na kosztach pracy była dotychczas tak wysoka, w stosunku właśnie do kosztów zaniedbań, a rozwój menedżerów na odpowiednim poziomie też kosztuje, to się nie opłacało, bo by to tylko te koszty pracy nakręcało.

JZ: Cały paradoks polega na tym, że zagraniczne centrale zawsze wiedziały, że te montownie, to rozwiązanie przejściowe, a sami menedżerowie, zarządzający kijem i marchewką uważali, że na tym wybitnym zarządczym know how polecą do emerytury. Stąd jednym opłacało się krótkoterminowo, a drudzy myśleli, że będzie się im opłacać długoterminowo.

JS: Opłacało, ale przestało. Bo oto sytuację diametralnie zmienia digitalizacja i automatyzacja, które zmniejszają zapotrzebowanie na siłę roboczą. Dzięki nowoczesnym technologiom firmie wystarczy już tylko 500 pracowników, nie 1000, itp. I nagle okazuje się, że zalety taniochy już nie przebijają kosztów bylejakości z niej wynikającej.

UJ: Dokładnie. Ostatnie badania Niemieckiego Związku Inżynierów pokazują, że coraz więcej niemieckich firm, mając do wyboru – produkcję w Europie Wschodniej, czy Chinach albo produkcję w Niemczech, wybiera ten drugi wariant.

JS: Przykład z ostatnich dni – Adidas, który nagle buduje Speedfactory w Niemczech, zamiast w Chinach, zatrudni w nowej fabryce tylko 160 pracowników do obsługi maszyn. I ma wszystko pod kontrolą – najwyższą jakość, terminowość produkcji i dostaw, elastyczność w obliczu zmieniających się potrzeb klienta.

WK: Prosta kalkulacja. Kiedyś, ze względu na tanią siłę roboczą, opłacało się przenosić do Polski czy Chin produkcję, nawet pomimo gorszej jakości, czy wyższych kosztów koordynacji. Teraz zaawansowane maszyny i procesy pozwalają mieć ciastko i zjeść ciastko – utrzymać koszty siły roboczej (bo wystarczy już połowa pracowników, o ile) i zyskać w tych czterech obszarach, które do tej pory były na drugim planie.

JZ: Smutne to wieści dla tych polskich menedżerów, którzy myśleli, że tania siła robocza gwarantuje im samym robotę na długie lata. Zbyt mocno budowali wartość dodaną w oparciu tylko o kosztową tabelkę, przy kompletnym ignorowaniu znaczenia wydajności i jakości produkcji.

JS: Przez lata zaniedbywali dokładnie to, co teraz przesądziło o ich przegranej pozycji . Bo o tych czynnikach przypomnieli sobie koledzy z Zachodu –  w tym samym badaniu, niemieccy menedżerowie wskazali, że na ich decyzję o sprowadzeniu produkcji z powrotem do kraju, zadecydowała: większa elastyczność (56%), wyższa jakość (52%), czy większa wydajność (33%) tubylczych pracowników.

JZ: Na nic się zdadzą lamenty o wysokich kosztach pracy w Polsce, które obniżają konkurencyjność naszej gospodarki. Nie wygramy w byciu tanim z maszynami, które nie potrzebują snu, jedzenia, ani urlopu. Wartość dodana musi być, jak widać, zbudowana na innych filarach.

UJ: Które przez lata lekceważono, czego świetnym przykładem są chociażby niskie nakłady na pracowników, czy inwestycje w badania i rozwój. Tyle że takie nieróbstwo ma swoje konsekwencje. I wygląda na to, że zbliża się moment, w którym wielu będzie musiało je ponieść.

JS: Firmy, które są zaawansowane w digitalizacji, mają o 27% większą wydajność. Prezes Związku Niemieckich Inżynierów szacuje, że w tym procesie tkwi potencjał wzrostu produktywności rzędu 8-10 miliardów euro rocznie. Nic dziwnego zatem, że coraz więcej firm idzie w tym kierunku. I żegna się z „ludzkimi” montowniami.

JZ: Taki trend widać przede wszystkim w branży motoryzacyjnej, farmaceutycznej, czy zaawansowanych produktów optycznych i elektronicznych. Ale inni też potrafią liczyć i pewnie wkrótce pójdą w ich ślady.

WK: Tylko czy polskie firmy produkcyjne i ich menedżerowie są na to przygotowani?

UJ: Jestem przekonana, że to pytanie dotyczy nie tylko menedżerów firm produkcyjnych.