Empatia i człowieczeństwo stają się złotym standardem wśród menedżerów – ich wartość dla skuteczności zarządzania jest kolosalna

  •  
  •  
  • 3
  •  
  •  
  •  
    3
    Udostępnienia

Przyglądając się moim kontaktom z menedżerami – czy to podczas szkoleń, czy w trakcie spotkań, również towarzyskich – nie mogę pozbyć się wrażenia, że u części z nich określenie „empatyczny” ląduje w kompletnej opozycji do określenia „skuteczny”. 

Gdy rozmawiamy o empatii, panuje pełna zgoda co do jej znaczenia w relacjach międzyludzkich, z tym że niekoniecznie w biznesie. Bycie empatycznym kojarzy się z byciem wrażliwym, delikatnym, no, niedzisiejszym – z byciem kimś, kto nie poradzi sobie w obecnych twardych i bezwzględnych czasach. Niesłusznie.

Według autorytetów w świecie zarządzania, np. Herminii Ibarry z INSEADu, czy Rity Gunther McGrath z nowojorskiej Columbii, empatia i człowieczeństwo stają się złotym standardem wśród menedżerów – ich wartość dla skuteczności zarządzania jest kolosalna.

W poprzednim poście pokazałam, że niewesoła przyszłość czeka menedżerów ze Stepford, stosujących w zarządzaniu techniki, triki i narzędzia, zachowujących się jak maszyna, i jak maszyny traktujących innych (dla przypomnienia – złomowisko). Alternatywą dla nich jest opuszczenie narzędziowej krainy czarów i powrót do „ludzkiej”, „emocjonalnej” rzeczywistości.

ZAMIAST przekonań, że:

  • inni ludzie – pracownicy, klienci – są nieprzyjaźnie nastawieni, a przede wszystkim głupsi – nie rozumieją MOICH argumentów, więc trzeba ich odpowiednio podejść / zmanipulować/ oszukać.
  • Nie ma co się zagłębiać w to, czego potrzebują, bo to na pewno nie jest nic mądrego, a tylko wprowadza niepotrzebne zamieszanie.
  • Trzeba skoncentrować się na tym, jak ich obejść, by jak najszybciej i najłatwiej osiągnąć to, na czym mi zależy. Jak się nie zgadzają, to znaczy, że się nie znają, jak się nie znają, to są idiotami, z idiotami się nie rozmawia, bo sprowadzają do swojego poziomu. Proste? PROSTE.
  • No, niby na szkoleniach mówili, że przy motywowaniu ludzi liczą się takie głupoty, jak komunikacja itp., ale ja wiem po sobie, że pracowałbym lepiej, gdybym dostawał więcej kasy. Ludzie myślą tak samo, reszta to taka psychologiczna ściema. W sumie to powinni się cieszyć, że w ogóle dostają pieniądze.

BYCIE PRZEKONANYM, ŻE:

  • Tylko dzięki myśleniu o potrzebach innych i zaspokajaniu ich, można zrealizować swoje cele
  • Pracownicy, klienci to partnerzy, dzięki współpracy z nimi, zajdę daleko
  • Wszystkie pomysły i inicjatywy są tyle warte, na ile uda mi się przekonać do nich innych. Nie ma co koncentrować się na samym narzędziu i rozwiązaniu – 90% wysiłku muszę poświęcić na wsłuchanie się w pytanie i wątpliwości innych i jak najefektywniejsze odpowiedzenie na nie.
  • Im więcej poświęcę czasu moim ludziom – wyjaśniając im zadania, pokazując szerszy kontekst, nadając orientację, dyskutując z nimi, tym więcej zaoszczędzam sobie czasu – na radzenie sobie z ewentualnymi nieporozumieniami, błędami, gorszymi wynikami, niskim zaangażowaniem.

ZAMIAST ZESPOŁU, KTÓRY REAGUJE TAK:

  • Zrobić coś dodatkowego, ponadprzeciętnego, o co poprosi szef? No way!
  • Mieć pomysł i o nim opowiedzieć? Niech mi więcej zapłacą!
  • Cieszyć się z wykonywanej pracy? Cieszyć się z bycia niewolnikiem?

ZESPÓŁ, KTÓRY POSTĘPUJE TAK:

http://wyborcza.pl/duzyformat/1,144505,17796220,Tu_sie_chce_pracowac__Szef_wyciska_nam_soki.html

ZAMIAST POZORNIE PROSTYCH, A W RZECZYWISTOŚCI NIEBEZPIECZNYCH ROZWIĄZAŃ

Narzędziownika menedżera i zestawu hacków i trików – dzięki którym menedżer rzekomo szybko rozpoznaje, kto jest jakim typem w zespole i już wie, jak go podejść. W rzeczywistości sprowadza się to do wychwycenia kilku zachowań z brzegu (na ile menedżerowi starcza uwagi) i na ich bazie szybkiego dopasowywania pracowników do pseudotypologii, którą poznał na szkoleniu.

Niebezpieczeństwo polega na tym, że taki sposób postępowania, rzekomo nowoczesny (tak jak nowoczesne są zagraniczne certyfikaty) i oszczędzający czas, zwiększa tylko skostniałość i konserwatyzm menedżera, który każdą anomalię w cudzym zachowaniu próbuje na siłę upchać w swoich schematach myślenia / postępowania, nierzadko stosując zasłyszaną terminologię. Koncentrując się na tym, a nie na otoczeniu, taki menedżer zda sobie sprawę z niebezpieczeństw dopiero wtedy, gdy trudno będzie mu się z nimi uporać.

POZORNIE BARDZIEJ SKOMPLIKOWANE I BARDZIEJ CZASOCHŁONNE (NA POCZĄTKU) PODEJŚCIE

Czyli kierowanie się w swoim postępowaniu celem utrzymania wysokiej skuteczności biznesowej i jednocześnie wysokiej jakości relacji w zespole, co skutkuje stałym wypracowywaniem szerokiego, wręcz nieograniczonego repertuaru optymalnych zachowań.

I to one sprawiają, że menedżer jest zawsze czujny – nie lekceważy żadnych sygnałów z rynku, jest elastyczny i zwinny, stale poszukujący nowych sposobów rozumienia tego, co dzieje się wokół niego. Dzięki temu nie omija go żadna ważniejsza zmiana, dzięki temu nie musi gasić pożarów, gdy te już mocno wybuchną.

Tego zresztą oczekują od niego podwładni – według wyników badania HMS Thinktank młodzi pracownicy od swoich przełożonych oczekują najbardziej: otwartości i dobrej komunikacji, lojalności i wsparcia, umożliwienia elastyczności i wolnej przestrzeni w pracy, autentyczności i wiarygodności. Kultura feedbacku jest na dalszym miejscu (taki by-pass nie jest potrzebny, gdy komunikacja jest rzeczywiście otwarta i odbywa się na bieżąco), podobnie jak – i tu mocny sygnał dla tych, którzy zostali awansowani na stanowiska menedżerskie na bazie bycia ekspertem – wiedza fachowa.

ZAMIAST ZAGUBIENIA W SZALONYM ŚWIECIE I PRZEZ TO NISKIEJ SKUTECZNOŚCI

W efekcie stosowania prostych narzędzi do obsługi ludzi menedżer ze Stepford coraz bardziej jest jak rozbitek doświadczający coraz mocniejszych halucynacji, dryfujący po oceanie ułudy, rozpaczliwie wciskający guziczki – któremu, niestety, zapasy wody i jedzenia się kończą, a lądu dalej nie widzi.

W zmiennym środowisku menedżerowi ze Stepford trudno osiągać ponadprzeciętne wyniki. Ba, trudno mu osiągać nawet zadowalające wyniki z niezaangażowanym zespołem. Winni są wszyscy – firma, bo za mało płacić, dziunie z HR – bo przecież one miały robić projekt zaangażowania!, przede wszystkim jednak podwładni – to ja próbowałem traktować Was w sposób cywilizowany, ale wiadomo, poddańczy naród, trzeba Was wziąć w obroty. Nie chcecie po dobroci? Od teraz będę kontrolował każde Wasze zachowanie, skończy się lenistwo i obijanie się!

Najpierw menedżer ze Stepford szuka narzędzi do radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych (np. rozwiązań IT do kontroli czasu pracy), gdy i one nie działają, dochodzi do wniosku, że ma do czynienia z przypadkiem beznadziejnym – staje się coraz bardziej agresywny, zamiast dostarczać nadziei i nowych pomysłów, sieje tylko ferment, czym dostarcza zespołowi tylko dowodów na swoją bezsilność i rozpacz. Pracownicy pierzchają z tonącego okrętu, menedżer, jego dział, a i nierzadko firma idą na dno.

STAŁE DĄŻENIE DO ZROZUMIENIA MOTYWACJI INNYCH, A PRZEZ TO I ŚWIATA; OSIĄGANIE DZIĘKI TEMU EFEKTÓW

Dzięki wykształceniu dobrych relacji z zespołem, menedżer ma więcej niż jedną parę oczu i uszu do obserwacji, więcej niż jedną głowę do tworzenia innowacji.

Nawet w kryzysowych sytuacjach podwładni ufają swojemu przełożonemu – bo wiedzą, że zależy mu na ich interesach w równym stopniu jak na swoich własnych. Dlatego chętniej wdrażają w życie jego plany działań, bo wierzą, że one również im się przysłużą. Sami też nie wahają się przed mówieniem o tym, co ich zdaniem pomogłoby im wyjść z trudniejszych sytuacji.

Menedżer wraz z zespołem tworzą zgraną załogę okrętu, który, choć brzmi to oklepanie, przetrwa najgorszą burzę.

Dlatego menedżer, który w świecie zdominowanym przez komputery pielęgnuje swoją empatię i ludzką stronę funkcjonowania, owszem jest niedzisiejszym, bo menedżerem zorientowanym na przyszłość.