Dolina Tabelkowa

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Jeśli jest jeszcze na świecie miejsce, które bez wątpliwości kojarzy się z sukcesem, to jest to Dolina Krzemowa. Stamtąd pochodzą najciekawsze pomysły, to tam teraz wszyscy szukają guru biznesu, którymi mogliby się inspirować (albo, gdy do inspiracji brakuje zasobów, chociaż naśladować, nosząc słynne golfiki, albo proste, sprane T-shirty a’la Zuckerberg).

Benchmarki

W Dolinie Krzemowej sukces odniósł też Peter Thiel, jeden z założycieli Pay Pala i jeden z pierwszych inwestorów Facebooka. We wrześniu ukazała się jego książka, napisana wraz z młodymi współpracownikami, o tym, na co zwracać uwagę przy zakładaniu start-upów i budowaniu przyszłości (dosłownie, tytuł brzmi: Zero to One. Notes on Startups and How to Build the Future). Myśli, które w niej przekazuje, tyczą się jednak nie tylko młodych firemek z Kalifornii, ale właściwie całego biznesu i dlatego warto im się bliżej przyjrzeć, niezależnie od tego, w jakiej firmie i w jakiej branży działamy.

Zwłaszcza dwie tezy stawiane przez Thiela mocno współgrają z tym, co od miesiąca omawiamy w cyklu Radykalnej Zmiany w Zarządzaniu – dzisiaj w temacie tabelkozy i stwardnienia benchmarkowego. Otóż Thiel zwraca uwagę, że to, co blokuje większość firm przed osiągnięciem sukcesu, to:

– z jednej strony fakt, że większość z nich jest zafiksowana na innych firmach (na porównaniach z nimi i niestety, na kopiowaniu ich), zamiast na kreowaniu i urzeczywistnianiu własnych pomysłów

– z drugiej, poprzez to pozostają z innymi firmami w stałej i zażartej konkurencji i dlatego nie mają szans na stworzenie prawdziwej innowacji / wykreowanie nowego trendu, bo całe ich zasoby są przeżerane właśnie przez to nieustanne konkurowanie. Zdaniem Thiela prawdziwe nowości powstają w monopolach, czyli w firmach, które były w stanie stworzyć dla siebie zupełnie niezależną niszę, bez oglądania się na innych.

Thiel konfrontuje tutaj dwa modele – z jednej strony mamy przykład Google’a, który jest hegemonem Internetu, dzięki czemu stać go na wymyślanie stale nowych idei, eksperymentowanie z nimi i wdrażanie części z nich, co nieustannie pcha go to do przodu i często jeszcze bardziej poszerza jego dominację na rynku. Z drugiej strony Thiel daje przykład restauracji pozostających ze sobą w ekstremalnej konkurencji (ten sam profil, te same potrawy itp.), które są tak skoncentrowane na wyszarpywaniu sobie tego samego klienta z rąk, że nie mają czasu ani zasobów na to, by zastanowić się, jak przyciągnąć do siebie nowego klienta (gdy tymczasem obecny klient decyduje się zjeść w domu i wszyscy obchodzą się smakiem).

A jak wyglądają te tezy w nieco bliższej nam rzeczywistości?

Już ostatnio pisaliśmy, że większość firm woli poruszać się po sprawdzonych rejonach i w tych rejonach mierzyć swoją efektywność oraz wartość. Jeśli czegoś nie da się wpisać do tabelki, którą potem będzie można poddać analizie i porównać, jak dana firma wypada na tle swoich konkurentów, to znaczy, że to nie istnieje – i tak często zaprzepaszczane są wszelkie szanse, nawet nie tyle na innowacyjność, ile na osiągnięcie w miarę stabilnego wzrostu. Najbardziej widocznym objawem tego podejścia jest zadawanie nieśmiertelnego pytania przy propozycjach nowych pomysłów (nowych, które mają zapewnić firmie odróżnialność od konkurencji): czy ktoś już to wdrożył? Czy zostało to już przetestowane przez inną firmę? Najlepiej z tej samej branży?

Tak, te firmy uwielbiają się porównywać z innymi – stąd ten pęd do nieustannego rankingowania się, podsłuchiwania case studies, poszukiwania best practices. Ta ciekawość jest jak najbardziej zrozumiała, ba! czasem może wyniknąć z niej wiele dobrego – tak zdobyta wiedza może posłużyć jako zaczyn do inspiracji, do własnych pomysłów. Taka też jest rola benchmarków – ale, niestety, one też w ostatnich latach, zamiast służyć temu, o czym napisałam w ostatnim zdaniu, zamiast rozwinąć myślenie w wielu firmach o tym, co można by zrobić lepiej, raczej je stwardniły i zakonserwowały. Czego najlepszym dowodem jest chociażby skomentowanie wyników (nienajlepszych) badania opinii pracowników, zawierających również informacje, jak firma wypada na tle branży: o, nie jest tak źle. Myślałem, że będzie gorzej. Wypadamy tak jak inni, jest ok.

I tak takie firmy gonią w piętkę, stale porównując się z konkurencją i oddychając z ulgą, gdy relatywnie różnice między nimi nie są zbyt duże. Pytanie tylko, gdzie w tej całej gonitwie jest miejsce dla klienta, zarówno dla tego obecnego, jak i dla tego potencjalnego?

No jak to gdzie? Poza tabelką.

[UPDATE:] Inne posty w ramach cyklu postów poświęcony radykalnej zmianie w zarządzaniu:
W jakiej firmie pracujesz?
Czy koncentracja na zysku doprowadzi do zysku?
Zarząd dla picu czy autentico?
Dlaczego wezwania do lepszej pracy zespołowej nic nie dają?
Kapitał ludzki wciąż nie jest traktowany jako prawdziwy kapitał
Dlaczego jakość spada i będzie spadać (chyba że przestanie)?
Jak przyciągamy klienta? Bylejakością