Digitalna transformacja nie może być fragmentaryczna

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Czy każda firma powinna być zainteresowana digitalizacją? Tak, każda. A to z jednego prostego powodu, że i tak nikogo to nie ominie i równie prostego, drugiego powodu: kto pierwszy, ten ma szansę na długo zbudować przewagę.

Tymczasem firmy najczęściej dopiero wtedy zaczynają inicjować zmiany, kiedy przychodzi silny bodziec od konkurencji, która już to robi. W przypadku digitalnej transformacji takie reakcyjne oglądanie się na konkurencję może się nie sprawdzić. Może ona bowiem szybko zgarnąć większość rynku. Tym bardziej, że w tej rewolucji nie do końca wiadomo, kto rzeczywiście jest konkurencją lub skąd może ona nadejść.

Firmy powinny zacząć się zmieniać, zanim jeszcze odczują potrzebę zmian.

Jak wynika z zagranicznych badań przeprowadzanych wśród firm, które przechodzą przez digitalną transformację, ich strategicznym priorytetem jest uczynienie organizacji zwinnej, zdolnej do szybkiego wprowadzania zmian. Bo to jedyna strategia, która sprawdza się w dynamicznym i zmiennym środowisku. Kolejną charakterystyczną cechą tychże firm jest to, iż do tego procesu podchodzą całościowo.

Wśród naszych klientów obserwujemy coraz więcej ruchów w kierunku zmieniania organizacji, tak by uczynić ją właśnie bardziej zwinną, elastyczną, innowacyjną. A więc gotową na wyzwania digitalizacji.

Poważną przeszkodą jest jednak to, że wciąż wiele firm, w przeciwieństwie do wyżej wspomnianych liderów digitalnej transformacji, podchodzi do tych przemian zbyt fragmentarycznie.

A fragmentaryczne podchodzenie do tego kompleksowego procesu zmian, przynosi również, co najwyżej fragmentaryczne efekty, a często nawet i te szybko niweczy.

PRZYKŁAD 1:

Przykładem takiego fragmentarycznego podejścia jest jedna z firm, która stworzyła strukturę sprzyjającą interdyscyplinarnej współpracy, odchodząc od klasycznej, hierarchicznej. Jednocześnie firma nie podjęła działań w wielu innych obszarach, jak np. nie przygotowała całościowo menedżerów do zarządzania właśnie w takich uwarunkowaniach organizacyjnych. W konsekwencji, problemy funkcjonowania w bardziej złożonych zależnościach pomiędzy pracownikami, menedżerami, przyczyniły się m.in. do braku decyzyjności, mniejszego zaangażowania pracowników, większej konfliktowości, co w rezultacie nie przyniosło zamierzonego efektu – zwinności działania firmy.

PRZYKŁAD 2:

Jeszcze innym przykładem jest firma, której zamiarem było znaczące zwiększenie wartości dostarczanej klientom. W tym celu za priorytet uznano przyspieszenie i usprawnienie przebiegu wielu procesów, w tym również decyzyjnych, a także zwiększenie samodzielności i odpowiedzialności pracowników, tak by mogli być rzeczywistymi partnerami dla klientów. W ramach realizacji tego priorytetu firma m.in. spłaszczyła strukturę organizacyjną. Spłaszczenie struktury wiązało się w konsekwencji ze zwiększeniem liczby osób bezpośrednio podlegających poszczególnym liderom. Wszystkie narzędzia zarządzania pozostawiono jednak bez zmian, czyli trochę tak, jakby oczekiwano nowoczesnego, efektywnego zarządzania gospodarstwem, pozostawiając w rękach liderów tylko zwykłą kosę. W konsekwencji, liderom, którzy przez lata wypracowali mikrozarządzanie, nieprzygotowanym do nowego podejścia do zarządzania oraz stosującym wcześniejsze narzędzia, nie udawało się osiągać powyższych priorytetów.

PRZYKŁAD 3:

Kolejnym przykładem niskiej skuteczności jednowymiarowego działania jest firma, której prezes zafascynowany nowymi możliwościami technologicznymi, próbował zaszczepić wdrażanie właśnie na ich bazie nowych kierunków działania. W efekcie miały one dostarczać wysoce konkurencyjną wartość klientowi. Zasiewanie jednak nowości technologicznych na gruncie starego podejścia do zarządzania i sposobu działania pracowników, nie przynosiło możliwości pełnego wykorzystania tego potencjału. Dodatkowo rodziło nowe frustracje: prezesa, który chciał widzieć szybkie efekty tych zmian w swojej firmie, oraz menedżerów i pracowników, którzy doświadczali coraz większego poczucia chaosu i pogubienia.

To przykład firmy pokazujący, że choćby innowacje w obszarze dostarczania wartości klientowi były faktycznie przełomowe, ale nie pójdzie za tym całościowe myślenie o funkcjonowaniu organizacji, również w obszarze m.in.: zarządzania, kultury, modelu wewnętrznego działania, to i tak z tego wymarzonego przełomu nic nie będzie i wiele pójdzie na złom.

Na takim złomowisku mogą wylądować wszystkie firmy, które nie potraktują digitalnej transformacji jako całościowego procesu zmian.

Organizacja, podobnie jak każdy inny organizm (zbieżność nazwy nie jest przypadkowa) to system naczyń połączonych. Takie holistyczne myślenie i działanie musi towarzyszyć temu procesowi, aby w efekcie zapewnić zdolność organizacji do skutecznego funkcjonowania w nowej rzeczywistości.

Z tego m.in. powodu, digitalna transformacja nie może być w rękach jednego działu, jak np. działu IT, marketingu, czy wybranego działu biznesowego. Nie powiedzie się również, jeżeli odpowiedzialność będzie rozdzielona na poszczególne jednostki organizacyjne, żeby każdy u siebie coś tam digitalizował. Do koordynowania tego procesu potrzebni są menedżerowie, którzy rozumieją całość wraz z zależnościami pomiędzy różnymi obszarami.

Bardzo mądrze postępują te organizacje, które zanim zaczną rewolucję w wybranym obszarze działania firmy, budują wśród zarządzających i menedżerów całościowe rozumienie procesów związanych z digitalizacją. Również te organizacje, które mogą mieć poczucie, że te wyzwania ich mniej dotyczą. Bo zainteresowana digitalizacją powinna być każda firma i każdy menedżer.